Корпоративная культура: как удерживать и мотивировать сотрудников

Формирование и развитие корпоративной культуры — одна из наиболее актуальных проблем. Владимир Леваков, генеральный директор «Трайв», рассказывает о том, как удерживать сотрудников в условиях кадрового дефицита, и объясняет, почему ценности важнее hard skills.

Корпоративная культура – это совокупность большого количества факторов. Когда вы создаёте условия, при которых сотрудник удовлетворен, видит возможности для роста, вовлечён во внутренние процессы и не испытывает противоречия между личными целями и бизнес-ценностями компании, задачи по удержанию не появляется.

Если же и происходят определённые события, и сотрудник решает уйти из компании, вы не должны влиять на это. Заставить человека делать что-либо невозможно . Тем более невозможно заставить его делать что-то эффективно и результативно длительное время. Поэтому цель компании — не удерживать сотрудников, а создавать комфортные условия для их реализации.

Выступая перед студентами Стэнфордского университета, Стив Джобс сказал: чтобы достигать результатов, нужно получать удовольствие от того, чем занимаешься. Если человеку что-то не нравится, он заставляет себя это делать. А любое «заставление» — неэффективный процесс.

Идеальный сценарий, когда вы отбираете в команду тех, кто воспринимает работу в вашей компании как возможность реализации целей личностного роста.

Пирамида потребностей Маслоу позволяет облечь эту идею в научную форму.

Люди, фокусирующиеся на нижних уровнях пирамиды, заняты удовлетворением базовых потребностей и приходят, потому что просто нужны деньги. Им не так важно, из какой сферы получать материальное вознаграждение, поэтому они часто меняют место работы. С такими сотрудниками вы никогда не решите интересных и перспективных задач. В рамках HR-политики гораздо интереснее люди с потребностью к самоактуализации и симметричными ценностями.

Огромное количество конфликтов возникает именно из-за несоответствия ценностей. Скажем, для компании важна результативность, а для человека нет. И не существует инструментов, позволяющих исправить это. Если человек отвечает за результат, вне зависимости от внешних факторов он всегда пытается этого результата достичь. Если человек отвечает только за процесс, он формально реализует определённый алгоритм, например, готовит отчёт. Это никогда не приводит к результату, потому что цель другая.

Мы всё дальше отходим от так называемого академического взгляда. Современное образование формирует личности с большим количеством разных пробелов. И есть книга Джека Уэлча «Мои годы в General Electric», где он описывает, как пришёл на позицию CEO. Изменения он начал не с технологий или продуктов, а с персонала.

Уэлч разделил всех сотрудников, задав два простых критерия — профессионализм и разделение ценностей. И получил следующие категории:

С первыми тремя категориями сотрудников всё было понятно: первых уволить, вторых продвигать, третьих учить. Вопросы вызвало его решение относительно последней категории — Уэлч дал команду уволить не разделявших ценности профессионалов. Это было не в духе американской бизнес-культуры, но Уэлч настоял на своём. Вот почему: если человек не разделяет корпоративных ценностей, неважно, какими компетенциями он обладает. В долгосрочной перспективе он не принесёт компании добавленной стоимости.

Мотивировать немотивированных сотрудников — бессмысленное занятие. Поэтому важно изначально нанимать людей, которые разделяют ваши ценности и хотят развиваться. Следующий шаг — создать среду, в которой реализуется декларируемая готовность обучать и поддерживать персонал. Если компания на самом деле этим занимается, а ожидания, с которыми пришли сотрудники, подтверждаются, не возникает дополнительной необходимости делать что-то.

«Пряник» — как раз про это. В любой компании должны быть программы, связанные с нематериальным стимулированием.

Почему важно нематериальное стимулирование? Потому что деньги никогда не мотивируют человека. Деньги — лишь компенсация трудозатрат.

Когда мы говорим о системе компенсации, она не бывает плохой или хорошей, большой или маленькой. Компенсация бывает справедливой и несправедливой. В чём выражается справедливость компенсации:

Что такое «кнут»? Это что-то, что ограничивает сотрудника. В любой компании есть внутренние правила и документы. Например, положение о персонале. Это ключевой документ, где отражено всё, что касается бизнес-культуры. Любое поведение, идущее вразрез с положением о персонале, всегда приводит к жёсткому ответу со стороны компании — с сотрудником проводят беседу, и если поведение не корректируется, его увольняют. Но увольняют не за то, что он плохой или хороший, а за то, что не готов работать по правилам компании.

Но часто под «кнутом» понимают другую ситуацию. Условно, сотрудник совершил какое-то полезное действие, и ему дали кусочек сахара. А если не совершил — кусочек сахара забрали. В этом смысле отношение к «кнуту» должно быть крайне негативным. Если у человека что-то забрать, это никогда не приведёт к формированию искомого результата.

Прежде всего стоит посмотреть, насколько в вашей бизнес-модели важны люди, материализующие её. Как правило, все компании работают на высококонкурентных и постоянно меняющихся рынках. И добавленная стоимость во многом зависит от вашей способности увеличивать горизонт видения. А делать это без людей невозможно.

Как руководитель, вы всегда должны понимать, что ваш взгляд на происходящее может быть неправильным. Поэтому важно распределённое управление с опорой на команду, делегированием полномочий и системой целей.

Конечно, существуют бизнес-модели, где люди не являются ценностью. Например, когда в компании добавленная стоимость формируется за счёт технологии, недоступной большинству. В случае «Трайв» это совершенно не так. Станки — лишь груда металла, если не уметь с ними правильно работать. Поэтому люди — единственный актив, который есть у дистрибьюторской и производственной компании. А инвестиции в персонал — это именно то, что в долгосрочной перспективе ведет к росту, развитию и процветанию.

Если во внешней или внутренней среде происходят кризисные события, а у компании нет чёткой позиции, формируется информационный вакуум. Это самое страшное, что вообще бывает. Человек всегда стремится заполнить образовавшийся информационный вакуум и делает это так, как понимает. Часто это понимание не соответствует действительности. Поэтому всегда нужно начинать с выстраивания коммуникаций.

Вы должны разговаривать с сотрудниками, используя все каналы связи. Мы в «Трайве» делаем так вне зависимости от того, о чём идёт речь: внутреннем кризисе, экономическом кризисе или спецоперации. Сотрудники должны понимать, что происходит и почему. Любое знание позволяет по-другому относиться к ситуации и не делать из неё трагедии.

В компании важна прозрачность. Не должно быть решений, которые принимаются за чьей-то спиной. Такой подход даёт ощущение уверенности. А когда всё вокруг рушится, уверенность — это самое ценное. Каждому сотруднику нужна уверенность в завтрашнем дне.

Больше статей о формировании корпоративной культуры в производственной компании в нашем блоге: