Какая разница, что в команде хорошие и ответственные сотрудники, если в итоге мы не заработали?

Ситуация. Давайте себе представим компанию по производству мебели, в которой есть 3 отдела: маркетинга, продаж и производства. Руководителя отдела маркетинга вы считаете хорошим специалистом, он всегда на связи, внедряет новые идеи и в этом месяце даже в 2 раза снизил стоимость лида. Но... Продаж стало меньше.

Вы с ним созваниваетесь, объясняете ситуацию и задаете простой вопрос: «Как думаешь, как исправить ситуацию, чтобы заработать больше в следующем месяце?», а в ответ слышите «Вопрос к отделу продаж, я на выручку напрямую не влияю». Типа, разбирайтесь с этим сами. Давайте обсудим, что делать в такой ситуации, как ее исправить.

Одна из возможных проблем — фокус сотрудника исключительно на своей области и своих метриках.

Например, руководитель отдела маркетинга считает:

и т. д. А продажи, как он считает, делаются уже в отделе продаж, и за результат тут он уже не отвечает.

Да, напрямую на выручку он не влияет, в том плане, что РОМ не обзванивает клиентов и не продает им. Но это 2 совершенно разных подхода, когда человек:

1. Зацикливается на своих метриках и не интересуется картиной в целом.

2. Видит картину в целом, понимает, как его личные результаты влияют на результаты компании.

В первом случае высокая вероятность, что руководитель закопается в каких-то мелких показателях, будет корректировать их. Говорить, что свою часть работы он выполняет хорошо.

Но вам-то нужны продажи. Конечная цель — выручка.

Вам как собственнику нужно:

1. Переключить фокус на общие цели компании.

Руководитель отдела маркетинга (как и все остальные сотрудники) должен понимать, как его метрики влияют на общие результаты компании. Обсуждайте это с сотрудниками и совместно находите решения.

2. Пересмотреть KPI.

Если руководитель говорит, что не влияет на продажи, скорее всего, в его KPI нет конверсии из лидов в реальные продажи. Пересмотрите KPI сотрудников. Так вы вернете фокус на показатели, которые важны для компании в данный момент.

3. Проводить регулярные встречи.

Как минимум раз в неделю координируйтесь с руководителями отделов для обсуждения результатов и планов. Это поможет всем увидеть общую картину, устранить недопонимание между отделами и вовремя скорректировать стратегию.

4. Регулярно анализировать воронку продаж.

Совместно с отделом продаж анализируйте, на каком этапе воронки происходит потеря клиентов. Так вы выявите узкие места и сможете улучшить ситуацию совместно с ответственным сотрудникам.

5. Обеспечить прозрачность данных.

В нашем примере собственнику нужно убедиться, что отделы маркетинга и продаж синхронизированы, и данные о лидах и продажах доступны обоим отделам.

Допустим, маркетинговая кампания привлекает большое количество лидов, но продажи все равно не растут. Руководящему составу нужно провести координацию, чтобы выявить, в чем проблема.

1. Провести анализ ключевых показателей. Возможно, привлекаются нецелевые лиды, а возможно, целевые, которым не хватает ценности, и они не переходят на следующий этап воронки.

2. Поставить общую цель, например, увеличить конверсию на 10% в следующем месяце.

3. Совместно разбить эту цель на шаги.

Вам как собственнику нужно контролировать движение к цели и направлять руководителей.

Важно, чтобы все отделы компании работали на достижение общих целей. Руководители должны понимать взаимосвязь своих действий с конечными результатами бизнеса и стремиться к общей эффективности. Только так можно избежать ситуации, когда даже самые ответственные сотрудники не приносят ожидаемых результатов.