Как выйти из операционки и вывести бизнес на новый уровень?
Ведение бизнеса можно сравнить с управлением оркестром, где от мастерства и профессионализма дирижера зависит успех всего коллектива. Точно так же и в бизнесе: руководитель не должен одновременно выполнять свои обязанности, постоянно детально контролировать работу маркетологов, менеджеров, бухгалтера, кадровика и т.д. Его основная задача – руководить, направлять, добиваясь от своих сотрудников качественного выполнения поставленных задач. Именно на нем лежит ответственность за решение стратегических вопросов развития бизнеса.
Если же собственник постоянно «тушит пожары», работа занимает время 24/7, без его участия в компании не решается ни один вопрос, то руководитель завяз в операционке – решении текущих ежедневных срочных задач. У него уже просто не остается времени для определения вектора развития компании, изучения рынка, разработки и вывода новых продуктов, выстраивания эффективных отношений с деловыми партнерами, оценки рисков.
Что будет с бизнесом, если руководитель застрял в операционке? Как из нее выйти и успешно масштабировать бизнес? Рассказывает Кристина Самсонова, СЕО и основатель агентства систематизации бизнеса BIZ INSIDE, эксперт по выстраиванию систем управления, продаж и HR. У Кристины уже суммарно более 15 лет практического опыта в управлении командами и систематизации бизнеса, свыше 40 кейсов лично проведенных аудитов и аттестаций с руководителями компаний.
– Стремление руководителя все контролировать и всем управлять понятно, до определенного времени оно дает хорошие результаты, – делится опытом Кристина Самсонова. – Но штат компании растет, появляются новые направления, дополнительно требуется поддержка текущих проектов. В итоге прямое участие руководителя во всех процессах начинает тормозить развитие бизнеса, к тому же ему приходится все больше работать, чтобы успевать закрывать текущие задачи. Естественно, что времени и сил на стратегическое планирование просто не остается. Постепенно добавляется физическая, интеллектуальная и эмоциональная усталость, результатом чего становится выгорание собственника бизнеса.
Руководитель агентства BIZ INSIDE обращает внимание, что когда руководитель полностью погружен в операционку, то он не только не дает развиваться компании, но и не позволяет расти своим сотрудникам. Они привыкают к тому, что от их мнения ничего не зависит, ждут, когда им скажут, что и как нужно делать. Естественно, что ни о какой инициативе и самостоятельности в принятии решений не может идти речи. Другими словами, если директор поглощен операционкой, то не растет ни он сам, ни бизнес, ни его команда. В результате компания попадает в стагнацию и, как правило, постепенно начинает терять позиции на рынке.
Изменения начинаются с мышления
– Для того чтобы выйти из операционки, первое, что должен сделать руководитель, – постараться посмотреть на свой бизнес со стороны, – объясняет Кристина Самсонова. – Но для этого требуется изменить свое мышление как бизнесмена и как руководителя. Собственнику необходимо понять, что компания перестала расти не потому, что его сотрудники плохо справляются со своими обязанностями, а потому, что он работает за них. Пока не будет осознана и принята потребность в изменениях, никакие бизнес-тренеры и наставники не помогут сотрудникам повысить свою эффективность.
Кристина Самсонова также добавляет, что вопрос об изменении мышления актуален как для начинающих бизнесменов, так и руководителей крупных компаний. Более того, чаще всего из-за застревания собственника в операционке страдают именно крупные компании, так как руководитель замыкает на себе решение всех вопросов и без него все бизнес-процессы тормозятся. И изменить ситуацию может только сам собственник, а бизнес-тренеры – это инструмент, который помогает добиться результата. Руководителю необходимо понять, что без четко выстроенной системы управления он – предприниматель, а не бизнесмен, а без эффективной команды он – фрилансер.
Среди основных причин, которые не дают сотрудникам компании стать сплоченной и целеустремленной командой, основатель BIZ INSIDE называет:
- слабые управленческие навыки руководителя: он не умеет правильно ставить задачи, не понимает, как делегировать обязанности и контролировать их выполнение;
- отсутствие у собственника видения развития компании на перспективу. Он считает, что дела идут успешно и нет никакой необходимости дальше развиваться. В результате у него формируется привычка заниматься только рутинными задачами, которые ему более понятны, а вопросы дальнейших перспектив компании у него отходят на второй план. Но такая стратегия ошибочна, так как в большинстве случаев компания рано или поздно попадает в кризис, из которого может и не выбраться;
- отсутствие в компании четкого разделения функционала. Сотрудники не знают, кто и за какой участок работы отвечает. Опять же это связано с тем, что директор компании сам берет на себя часть обязанностей;
- низкая финансовая грамотность руководителя;
- отсутствие понимания у собственника, как работает система мотивации сотрудников. Необходимо осознание того, что обесценивание даже самых малейших успехов снижает мотивацию команды;
- слабые навыки у руководителя по найму и адаптации нового персонала. Самая частая ошибка: на работу берут тех, кто пришел, а не тех, кто на самом деле нужен.
Как масштабировать бизнес и перестать все контролировать лично?
– Выход собственника компании из операционки, – это только промежуточная цель, достижение которой должно высвободить время для решения стратегических задач развития бизнеса, – продолжает Кристина Самсонова. – Руководителю необходимо понимание, куда он хочет вести компанию, какие цели ставит перед собой и своими сотрудниками. Только после этого становится возможным выход из операционки и дальнейшее масштабирование бизнеса.
Как объясняет Кристина Самсонова, эти задачи решаются параллельно и предполагают целый комплекс мероприятий. Ключевые из них:
1. Определение личных и корпоративных целей собственника.
2. Разработка четкой организационно-функциональной структуры компании с понятными должностными обязанностями каждого сотрудника, чтобы было ясно, кому и какие направления можно делегировать.
3. Формирование базовых инструментов управления: постановки задач и системы контроля их выполнения.
4. Внедрение системы финансового планирования.
5. Использование инструментов мотивации команды и ее удержания.
6. Разработка и внедрение системы найма, обучения и адаптации новых сотрудников.
В заключении Кристина отмечает, что выход из операционки, создание эффективной команды и масштабирование бизнеса – это все звенья одной цепи. И ключевую роль в реализации этих процессов играет собственник компании. Именно от его желания и готовности к изменениям напрямую зависит как успех бизнеса, так и его сотрудников.