Компас продакта: постановка и приоритизация целей

Отсутствие профессионального понимания при ответе на этот вопрос вводит собеседника в ступор. Cперва он говорит, что тут и так всё ясно, потом даёт объяснение с потолка, а потом удивляется, когда оно разбивается о простые уточняющие вопросы, вроде «Откуда исполнитель знает, что вы имеете в виду?». С таким подходом компания далеко не уедет, нужно на берегу договариваться о понятиях.

Хороший алгоритм постановки целей известен давно. Его почти никогда не нужно менять, нужно лишь совершенствовать собственное понимание этого инструмента, повторять и оттачивать до совершенства. Это SMART. Согласно ему цели должны быть:

В переводе на русский звучит как КИДРО. Кто придумает, как благозвучно перефразировать, может попасть в словарь.

SMART более известен как фреймворк формулирования задач в ПО управления проектами. Цели компании тоже должны укладываться в эти требования. Разумеется, бывают цели более духовного, чем прикладного характера, вроде изменения жизни людей к лучшему, но это для фасада. За ними должен стоять список SMART-целей, которые будут означать нечто совершенно точное, иначе лебедь, рак и щука в стремлении исполнить ваши указания разбегутся в разные стороны, оставив телегу на месте, причём с долгами.

Совершенно непонятно, почему басни Крылова не включают в программы бизнес-образования. Это вожделенная скрепная мудрость веков на службе эффективных менеджеров:

Вдаваться в подробности фреймворка SMART в этом материале нет необходимости. Тема раскрыта другими авторами. Подчекнём главное: исполнители должны понимать предпосылки задачи, иметь возможности её достижения и численного измерения успеха.

Тем не менее, даже в ситуации полного смарта есть риск недопонимания. Тогда на помощь приходят менеджеры, которые переговорными методами возвращают команду в одно русло, анализируют ситуацию и корректируют недостатки целеполагания, чтобы конфликт не повторился.

Даже ровная, на первый взгляд, дорога не даёт вам права убирать руки с руля, потому что на ваше движение действует слишком много факторов в различных непредсказуемых сочетаниях. Расставили цели по SMART — следите за выполнением.

Они различаются не всегда. Если компания маленькая и монопродуктовая, бывает значительное пересечение. Чем больше размер и ассортимент, тем дальше одно от другого. В холдинге вообще есть цели управляющей компании, цели основных звеньев группы и дочерних организаций, а уже там доходит до продуктов, которых тоже может быть много под каждым юридическим лицом.

Пример сложной структуры:

Под целями компании могут быть фокусные метрики (North Star Metrics, ключевые или первостепенные), а также второстепенные, третьестепенные и так далее. Они меняются вместе с этапами развития компании и зависят от целей.

Среди фокусных можно выделить, например, рост аудитории, функциональное развитие продукта и монетизацию. Иногда это взаимоисключающие вещи: если вы сосредоточились на количестве пользователей, нужно вкладывать деньги в него, а не в извлечение прибыли, а то под давлением платящие люди могут уйти.

Примеры фокусных целей:

Создание востребованного продукта

Рост бизнеса

Монетизация

Ситуация:

У вас зрелая многопродуктовая компания и на стадии бурного роста она сумела ценой пока не вернувшихся инвестиций в маркетинг захватить львиную долю платящих пользователей в нише. Настала пора повышать ROI, вы приняли ключевой метрикой чистую прибыль и начали агрессивную монетизацию. Но столкнулись с тем, что сопротивление людей и развитие конкурентов уводят платящих пользователей. Приходится снижать нагрузку на них и инвестировать в новые технологии aka функции.

Целеполагание каждого продукта зависит от целей всех вышестоящих инстанций. На мой взгляд, в отдельных случаях оно может расходиться с целями организаций в иерархии в экспериментальных целях, но это должно происходить с санкций управления и после анализа, чтобы такие подрывные инновации не разрушили исходную структуру, а менеджеры успели принять меры в случае непредвиденных последствий.

Итак, цели всей компании, холдинга, группы компаний или инвесторов должны вести весь бизнес в одном направлении, но при этом будут разными, как разный транспорт на одной дороге. От общего к частному.

Цели, формулируемые для продукта, ближе к земле. Продукт начинается с того, что вы анализируете потребности аудитории. Это значит, что какие бы ваша компания ни ставила цели, они не должны расходиться с нуждами клиентов — люди даже не придут, не то что уйдут.

Предположим, аудитория и её потребности известны. Теперь нужно взять в фокус цели вышестоящих структур. Это теневой потребитель, без соответствия интересам которого продукт тоже не сделать. И вот у вас уже как бы два потребителя.

К счастью, цели компаний чаще всего финансовые, поэтому достаточно сделать хороший продукт с устойчивым спросом, и все будут довольны. Однако иногда продукт резко контрастирует с компанией и может навредить её имиджу, вступить в конкуренцию с другим ассортиментом или даже сделать её фигуранткой антимонопольной проверки. Причин, почему нельзя просто создавать под своим брендом всё, что придёт в голову, множество.

Переходим к визуализации данных. Выше мы проговорили, что на каждом организационном уровне есть свои цели. Они в той или иной степени соответствуют друг другу, то есть не вступают в противоречия.

Как лучше этого добиться? Нарисовать — хоть от руки на меловой доске, хоть в Miro, но так, чтобы был один доступный для коллектива источник данных. Несколько источников внесут сумбур не меньший, чем полное их отсутствие.

Для любой реальной компании эта карта выглядит во много раз сложнее, потому что нужно учесть все цели и метрики, а также довносить и актуализировать их со временем. Этот документ стоит над планированием спринтов, им можно руководствоваться при принятии управленческих решений.

В ходе многостороннего анализа операций пригодится знание того, насколько одна метрика важнее другой, потому что они, несмотря на взаимосвязь, говорят каждая о своих процессах.

Иерархическая визуализация целей и метрик помогает понять, в каком порядке добиваться результатов. Однако что именно делать, тут не говорят. Для организации работы нужно спуститься на уровень ниже, в фичелист (feature list).

Раз вы придумали продукт, у вас есть предполагаемые возможности продукта, набор пожеланий к нему от клиентов и инсайты, которые помогут выполнять нужную работу по JTBD. Предположим, что от салфетки в кафе Кремниевой долины вы перешли на некий менеджер задач — Trello это, Битрикс 24 или Jira, не важно.

В таск-менеджере вы оформляете этапы работ по тем ключевым функциям, которые хотите увидеть в продукте, а затем декомпозируете их на задачи. Грубо говоря, это и будут ваши спринты, по завершении каждого из которых продукт обрастает новой функцией.

Список приоритетных функций берут не с потолка. Он основан на поставленных целях. Каждая функция и каждая задача должна преследовать конкретную цель. По SMART.

Помним про метрики. При реализации функций нужно правильно расставить метки отслеживания метрик из вашей иерархии, наладить сбор данных и, желательно, автоматизацию расчёта сложных показателей, чтобы для формирования отчёта не приходилось сидеть с калькулятором и гуглить формулу каждой аббревиатуры. Для мобильных приложений это можно сделать с помощью таких сервисов, как AppMetrica и AppsFlyer.

Вы прошли базовую подготовку продукта к его осознанному развитию и выводу хороших отчётов для остальной команды. Это нужно, чтобы советоваться и аргументировать доводы. Это часть, которая касается разработки. Каждое подразделение компании на основании её целей выстраивает свои и отслеживает по ним метрики. Например, нечто похожее может быть в контент-маркетинге, просто без feature list.

В проекте неизбежно возникнут конфликты приоритетов. Это случается даже в командах из одного человека. Заблаговременная приоритизация позволяет быстро, даже в полуавтоматическом режиме выбирать пути к решению бизнес-задач.

Многие считают управление наитием, ищут вижн, прозрение, трактуют рисунок кофейной гущи. Уважаем их убеждения, но предпочитаем отталкиваться от доказательной базы. Так можно найти и исправить ошибки, чтобы не носить их из проекта в проект. Исправленные ошибки означают эффективность. А она позволяет быстрее добиваться результатов, экономя самое дорогое — своё невозвратное время.

Далее: Дорожная карта проекта: как создать главный план и правильно им поделиться

В Spider Group на вас работает более чем двадцатилетний опыт в разработке мобильных приложений, веб-разработке, серверных проектах, дополненной реальности, искусственном интеллекте и интернете вещей.