Как перевести компанию в онлайн и сохранить ее «человеческое» лицо?

Елена Малышева, коммерческий директор Summit Group о том, какой опыт мы приобрели при запуске дистанционного взаимодействия с клиентами, а также о том, каково это – быть у руля парусного фрегата, попавшего в шторм и сумевшего не только выбраться из него без потерь, но и стать полноценным кораблем-амфибией.

Открыть блог мы решили именно с ее рассказа по двум причинам. Во-первых, без него невозможно ответить на вопрос «кто мы?». Во-вторых, мы верим, что наш опыт поможет кому-то другому сделать первый шаг.

Очень просто сразу сделать классный, востребованный, современный продукт «с нуля». Может быть, «очень просто» и преувеличение, но это точно гораздо безболезненней, чем переделывать что-то, что уже долгие годы успешно работало в «старой» реальности, но потребовало трансформации под давлением «новой».

О том, что нужен переход в онлайн, мы задумались еще в 2017 году (уже, кажется, таком далеком!). На тот момент мы хоть и значились формально субъектом МСП, но уже были крупной по меркам своего рынка группой компаний, специализирующейся на долгосрочных ссудах. Достаточно редкие для сегмента услуги, льготные условия для пенсионеров и соцработников, удобное погашение, 54 комфортных офиса по всей России. Во всё это были вложены силы и время. В офисах было много мелочей, из которых складывалось наше отношение к клиенту: детский уголок, чай и кофе, даже зонтики на случай дождя (нас, кстати, часто просили подарить их, но мы давали только на время – брали шуточное обещание «вернуть вместе с займом»). И это, по сути, было метафорой наших взаимоотношений: не дарим безвозмездно, а выручаем в сложных ситуациях, доверяя своим клиентам и проявляя внимание к каждому из них.

Сотрудники пользовались их ответным уважением и, не побоюсь этого слова, даже любовью. Были комичные случаи, когда они переходили работать в центральный офис, а клиенты еще долго продолжали настаивать, чтобы их обслуживал именно «их» менеджер. На это мы тоже зачастую шли.

Что же нас подтолкнуло к переходу? После бурного роста в 2019 году мы столкнулись с падением части ключевых показателей, в том числе выдачи (количества и объема выданных ссуд – прим.). В чем именно была причина, в двух словах, наверное, можно сформулировать только так: темпы ускорения мира вокруг выросли.

Оглядываясь назад, можно сказать, что это не был «путь от клиента»: мы в бóльшей степени ориентировались на собственные возможности. И это был неправильный подход. Здорово, что мы вовремя это поняли и стали совершенствоваться. Мы успели допустить много ошибок, но это были ошибки, которые сделали нас лучше.

Самая большая проблема возникла в момент запуска онлайн-выдачи из-за того, что его соединили с рефакторингом (преобразованием алгоритмов – прим.) системы заявки клиента, которая влияла как на работу удаленных специалистов, так и на очные выдачи в офисах. В момент запуска «на бою» что-то пошло не так: было много сбоев, они привели к тому, что в офисах (там, где всё работала годами), клиенты не могли получить заём без вмешательства IT-специалистов. Это было ужасно! Стыдно было перед клиентами, сотрудниками, больно в части потери денег. Ошибки исправляли долго. Это научило нас тому, что важные проекты и направления не нужно смешивать, и всегда должна быть возможность «откатить» изменения назад.

У нас было много страхов. Например, что к нам будет приходить много мошенников (лиц, пытающихся оформить кредит/заем по чужим паспортным данным – прим.), что просрочка (займы, по которым клиент допускает пропуск платежей – прим.) в онлайне будет выше, что продукты будут убыточные…

Изначально решили выдавать дистанционно займы только постоянным клиентам, которых мы до этого видели лично в офисах. Но даже для них процесс, который должен был облегчить и ускорить получение средств, на практике был долгим и неудобным, сопряженным с огромным количеством проверок. Например, была длиннющая анкета «о себе», которую потенциальный заемщик должен был не просто заполнить, но и прикрепить к ней множество «тяжелых» документов.

Для нас это стало кейсом, как все сделать изначально не так и потом исправлять.

Однако мы действительно получили статистику, которая помогла сравнить поведение клиентов при получении займа очно и дистанционно, и на основе которой смогли упразднить всю лишнюю «волокиту» и выстроить дальнейшую работу.

Мы пытались организовать «доставку» займов на дом, но идея «зашла» лишь в нескольких регионах. По большей части ни сотрудники, ни клиенты не хотели встречаться.

Хорошо, что к этому времени основные процессы были завершены, мы были технически почти полностью готовы к тому, чтобы перевести основной поток в онлайн.

Что произошло в этот момент с показателями? В целом, у нас выросло количество клиентов, но общая сумма выдачи значительно снизилась. При этом стоимость привлечения клиента осталась прежней, поэтому значительно увеличились расходы. Что еще? Конверсия из заявки клиента в фактическую выдачу выросла, но и просрочек тоже стало больше.

Сейчас главная метрика в нашей компании – retention (показатель, отражающий способность компании выстраивать долгосрочные отношения с клиентом – прим.).

По всем правилам s-образной кривой, сначала мы добились того, чтобы процесс в принципе заработал, затем стали корректировать его, чтобы он заработал «как надо».

Что именно было сделано, чтобы спустя всего 3 года мы могли называть себя не просто технологичным кредитором, а эффективным полноценным финтех-проектом:

На сегодняшний день, спустя три года с момента полноценного запуска онлайна, мы выдаем в 2,5 раза больше займов по объему (общей сумме), и входим в число крупнейших участников рынка, продолжая развиваться и создавать новые технологии.

#финтех #личныйопыт #онлайнсервисы #мфк