Золотые правила 100% эффективного управленца

Продуктивная команда это, в первую очередь, выполнение своих функциональных задач каждым членом команды. Чтобы это стало реальностью, командообразование должно начинаться с результативного распределения ролей, полномочий, иными словами, с создания организационной структуры. Без этого невозможен успешный найм, а подбор персонала является ключевым навыком руководителя.

Управленец должен быть не просто хорош, а великолепен в подборе (альтернатива – доверить найм лучшим – swifttechnical.ru). Какой бы гениальной ни была стратегия, без людей, воплощающих ее в жизнь, это лишь прокламация

Добиться эмоциональной вовлеченности команды в рабочий процесс достаточно просто: ведь в большинстве своем люди хотят быть полезными, причастными к инновации в мире, выполнять значимую для общества работу, осознанно проживать свою жизнь. Поэтому сотрудникам важно знать, как их работа меняет жизни других людей к лучшему. Эффективный руководитель систематически разъясняет своей команде, как цели организации меняют мир и общество, и какой вклад в это вносит каждый сотрудник.

Недостаточно организовать подбор так (спросите нас как), чтобы на компанию работали лучшие. Персонал необходимо перманентно развивать путем внутреннего и внешнего обучения, кросс-функциональной среды, посредством участия в составе проектных групп, отвечающих за новацию, внедрение новых продуктов или процессов с целью обеспечения операционной эффективности.

Есть такая история: спросил финансовый директор у генерального, что, если мы обучим всех этих сотрудников, а они уйдут? ГД: а что, если мы не обучим их, а они останутся? Во-первых, внешнее обучение может быть закреплено ученическими договорами, во-вторых, 80% сотрудников не уходят из компаний, заинтересованных в их профессиональном росте без значимых причин.

Предположительно каждая организация, нацеленная на удержание персонала, имеет в своем арсенале карьерные матрицы на ключевые роли. Каждый руководитель обязан уделять время для обсуждения карьерного трека каждого своего сотрудника: какими компетенциями обладает, каких не хватает для дальнейшего продвижения, чему обучить, как развивать. То есть, какие возможности для роста есть у сотрудника и какие задачи он должен выполнить, чтобы обеспечить свой профессиональный, личностный и материальный рост.

Доверять сотрудникам просто необходимо. Если работодатель избегает системы микроменеджмента, допускает комбинированный или удаленный график работы, ориентирован на результат, а не на процесс - всегда будет несколько человек (1-5% от общей численности), злоупотребляющих лояльностью. Однако более 95% работников будут мотивированы, вовлечены в процесс, также ориентированы на результат и, безусловно, будут высоко ценить доверие работодателя.

Если компания ориентирована в подборе на лучших, то таковые понимают, что потеря времени это одна из самых значимых возможных потерь, и добиваются в своей работе своего и организационного роста. Общая работа такого сплоченного, мотивированного коллектива с лихвой окупит потери неблагонадежных сотрудников. Однако допускать систематическое злоупотребление доверием нельзя – это вызовет непонимание и неодобрение большинства.

Доверие — это не когда «все можно», а когда существуют комфортные для обеих сторон (работник-работодатель) правила, нарушение которых не допускается.

Тихие убийцы бизнеса – причины организационного молчания, среди которых: токсичная среда и отсутствие обратной связи. Организационное молчание - проблема сравнительно маленьких организаций («все дружат») и большого бизнеса (слишком большие, чтобы «париться»). В организации необходимо взращивать открытое обсуждение систем, процессов, технологий, стратегии и возможностей роста, организационных проблем и путей их решения.

Получить необходимую для операционной эффективности информацию бизнес может через институт обратной связи, имеющий свою архитектуру встреч, проводимых с определенной периодичностью и целевой повесткой. Такая архитектура включает абсолютно все встречи (KPI, общие собрания, собрания отделов, встречи руководитель-работник и т.д.) и является ключевым элементом эффективной коммуникации.

Руководство начинается с целеполагания. Инструментарий грамотного управленца включает детально разработанные показатели эффективности работы, как финансовые, так и нефинансовые. Стоит отметить, показатели в обязательном порядке нужно измерять через определенную систему метрик и % соотношений (сами цифры менее информативны в сравнении с математическими выводами по текущей продуктивности и прогнозируемой продуктивности).

Цифровое управление, основанное на ключевых бизнес метриках наше настоящее и будущее, предоставляющее возможность увидеть проблему до ее фактического возникновения. Цифровое управление сегодня должно быть в распоряжении каждого сотрудника (не только руководителей).

В команде есть один или несколько человек, выполняющих работу хуже остальных. Вариантов не много: разобраться в причинах неэффективности и - обучить повторно, работать с мотивацией, улучшить стиль управления или…расстаться.

Боязнь руководителя отпустить сотрудника связана, в первую очередь, с нежеланием играть роль «плохого полицейского», но думает он в данном случае только о своем комфорте, ведь неэффективный сотрудник не приносит пользы ни себе, ни команде. Руководители, не принимающие решений там, где это необходимо, имеют собственные вторичные выгоды такого поведения, не связанные с другими участниками процесса.

Если для делегирующего процесс передачи обязанностей происходит болезненно, если возникают опасения в результате – это настоящее делегирование.

50% руководителей гордятся званием «играющего тренера» и своими индивидуальными результатами. Возможно, в небольших рабочих коллективах это вполне успешный сценарий, где команда учится у руководителя на практике, однако, развитие бизнеса в данном случае будет ограничено, ведь задача опытного руководителя добиваться высоких результатов команды, а это возможно только тогда, когда это основной фокус.

Очень часто приходится слышать от менеджеров, что ошибки бизнесу стоят дорого. Здесь есть нюанс: во-первых, бизнес прогнозирует риски и создает соответствующие финансовые резервы, во-вторых, бизнес теряет гораздо больше, если сотрудники не обучены, их обязанности не расширяются или в них поощряют страх совершения ошибок, блокируя их индивидуальное, и, в конечном итоге, организационное развитие.

Токсичное поведение – рак, который удаляется только хирургическим путем. Задача в том, чтобы создать среду, в которой шансы его возникновения будут минимальны. Фраза «You get what your tolerate» означает нулевую толерантность к низкочастотным разговорам, нездоровой конкуренции, газлайтингу и буллингу, прикрытым якобы шуточным посылом.

Уважающий себя сотрудник не останется в подобной среде, а такие, как правило, профи, знающие цену своему времени. Взаимное уважение – основа здорового климата в команде - сотрудники не должны друг друга любить, но уважать обязаны.

Вне зависимости от ее размера (большой, средний или малый бизнес), у организации должна быть своя коммуникационная стратегия (внутренняя и внешняя), представляющая собой единой информационное пространство с ключевыми элементами, такими как генератор, целевая аудитория, содержание, структура коммуникационных каналов, системное обеспечение (посредством чего передается информация), ресурсы (в том числе, ответственные за управление информацией лица), регламент, бюджет.

Подобная система позволяет работодателю:

1) Поддерживать самый эффективный способ распространения информации на всех уровнях, трансформируя ее в цели и задачи

2) Преодолевать вертикальные и горизонтальные коммуникативные разрывы

3) Регулярно получать качественную обратную связь от персонала

4) Формировать единые стандарты поведения

5) Обеспечивать сотрудникам непрерывный доступ к информации, необходимой для работы

6) Разъяснять стратегические приоритеты.