Сокращайте речь до смыслов, или как я сходил на стратегическую сессию

На прошлой неделе я был на тренинге, или, скорее, стратегической сессии по поиску точек роста для бизнеса. Она произвела на меня неизгладимое впечатление, и я хочу поделиться своими мыслями на эту тему.

Сессия началась с того, что вышла модератор этого мероприятия — женщина лет пятидесяти. Она рассказала, что она сертифицированный коуч, показала свои дипломы, и сказала: «Я большая молодец, потому что именно я привезла Мазду в Россию. Мы с командой поехали в представительство Мазды и договорилась о том, чтобы они поставляли свои продукты в Россию. Если бы не я, Мазда вообще не продавалась бы в России. А мне, между прочим, был всего 21 год».

А я слушал всё это и думал: можно ли гордиться своими достижениями 30-летней давности? Например, я 15 лет назад выигрывал тендеры Pepsi несколько лет подряд. И я задаю себе вопрос: могу ли я этим гордиться сейчас?

Для себя я сформулировал ответ так: если я уверен, что и сегодня могу ПОВТОРИТЬ тот же успех (то есть в текущей ситуации поехать в Мазду и договориться о поставках; или сейчас выиграть тендер для Pepsi) — значит, я могу собой гордиться. В противном случае, это всего лишь славное прошлое.

Жизнь так устроена, что победы прошлого не могут доказывать твою профпригодность в настоящем. Каждый день ты должен подтверждать право на внимание аудитории и оплату своих услуг. Только тогда ты можешь считать себя востребованным экспертом.

Так уж получилось, что буквально неделю назад я начал читать книгу шведского психолога Томаса Эриксона «Кругом одни идиоты». Если кратко, он описывает 4 типа личности, присваивая каждому свой цвет и определенные свойства.

Первая часть стратегической сессии началась с мини-лекции на эту тему. И перед тем, как команда пришла к поиску точек роста для бизнеса, участникам было предложено пройти опрос из 16 вопросов, чтобы определить какой тип доминирует конкретно у тебя.

Я отвечал на вопросы и думал, насколько же всё это поверхностно.

Когда я общался с ребятами из ВЭБ.РФ, они просили сделать анкету-опросник для самодиагностики маркетинговой функции. У меня получилось 54 вопроса. Это был минимальный необходимый набор для понимания одной из пяти функций в компании.

Здесь же было всего 16 вопросов, чтобы определить, что у тебя в голове. Как можно, будучи экспертом, делать это основой для обсуждения и вообще для выводов о команде? Человек — настолько сложное существо, что этих вопросов явно недостаточно для глубокого анализа...

Мне кажется, именно это представляет собой суть инфоцыганщины: упрощение сложных вещей до банальных шагов.

А что меня вообще ужаснуло, — это то, с какой легкостью участники стратегической сессии приняли результаты теста. Как легко сразу повесили на всех определенные ярлыки: «ты желтый», «ты красный», «ты зеленый».

Я вспоминаю, когда я приходил на проект в одну международную компанию, то проходил тест из более чем 500 вопросов, который занимал несколько часов + устное собеседование с психологом. Это был глубоко проработанный тест, а тут 16 вопросов — и сразу выводы. Но больше всего меня поразило, насколько легко люди готовы воспринять такую явно недостоверную информацию.

Именно поэтому существует инфоцыганство — люди продолжают заряжать воду через телевизор и верить магическим шарам и картам. Важно осознавать, что простой путь часто рождает такие корявые модели, которые приводят к большим разочарованиям.

Во второй части стратегической сессии было проведено упражнение, которое мне действительно понравилось. Несмотря на то, что модераторы не всегда понимали, как правильно его проводить, группа быстро самоорганизовалась, и методика показалась мне полезной для компаний любого масштаба.

Суть метода: на стену вешаются листы ватмана, разделенные по основным бизнес-направлениям, которые влияют на финансовый результат. Например, листы с каналами продаж. На одном листе — «сети», на другом — «специализированная розница», на третьем — «интернет». Кроме того, были отделы логистики, закупок и IT.

Руководители этих направлений вставали у своих листов, а все остальные участники разбивались на группы по три человека.

Группы перемещались по кругу, переходя от одного руководителя к другому, и за 5 минут обсуждения предлагали идеи по улучшению конкретного направления. Все идеи записывались на стикеры и приклеивались на ватман. По мере обсуждения, участники также могли увидеть идеи, предложенные предыдущими группами, добавлять свои или отмечать исчерпанность направления.

В завершение идеи были сгруппированы по проектам и ранжированы по скорости достижения результата: быстрые, среднесрочные и долгосрочные проекты. Эти проекты были включены в полугодовой план для топ-менеджмента с назначением конкретных KPI.

Какой из всего этого вывод? Очень простой — к сожалению, когда мало действенных методик, а цифру с большим количеством нулей нужно оправдывать, люди «навешивают перья» в виде заумных лекций и пафосных тестов. Возможно, у кого-то это вызывает восторг, но для меня это просто история про трату времени.

Как человек, которому платят за результат, а не за процесс, считаю, что лучше сделать сессию на 2 часа — так, чтобы это была какая-то полезная выжимка, а не раздувать на целый день, в надежде, что это будет выглядеть масштабнее. А вообще я люблю фразу: сокращайте речь до смыслов. И мне видится в этом много уважения к тем, с кем ты работаешь.