Как вырасти с 6 до 15 млн руб за счет отдела продаж в производственной нише
Собственник завода по производству грузоподъемного оборудования уже почти год не участвует в управлении и операционной работе бизнеса.
Как ему это удалось? - сильный специалист, исполняющий обязанности руководителя - в данном случае - РОП.
Делегировав все операционные задачи собственник мог спокойно чиллить дома и получать дивиденды, но, чтобы компания продолжала наращивать обороты и увеличивать продажи без участия владельца, он принял решение прокачать РОПа и весь отдел.
Точка А, с которой мы начали в сентябре 2023 г.:
- 2 менеджера по продажам, из которых 1 новенький и еще плохо знает продукт
- работают так, как настроение выдалось с утра
- Нет книги продукта, системы обучения, а так как продукт сложный, выживали только сильнейшие менеджеры
- Полностью отсутствует контроль в отделе продаж, менеджеры
- Конверсия из заявки в продажу 2,4%, объем продаж в месяц 6-9 млн
- Хаос в CRM-системе
- Нет возможности планировать и управлять результатами менеджеров. Сотрудники не умеют выстраивать отношения с клиентом, не инициативны.
Какие инструменты, и почему, внедрили в первую очередь:
1) Внедрили контроль качества звонков
Раньше менеджеры звонили и писали клиентам с личных номеров, что затрудняло оценку их эффективности. Перевели всю коммуникацию на рабочие номера, а звонки менеджеров стал прослушивать контролер качества, и давать обратную связь по каждому клиенту.
2) Разработали скрипты продаж
в нашем кейсе, где идет речь про технически сложный продукт, сажать менеджеров, особенно новеньких, за обратку клиентов без скриптов и регламентов очень рискованная затея: менеджеры путались, забывали информацию, перескакивали с этапа на этап.
Мы внедрили скрипты отработки возражений и дожимов, скрипты квалификации клиента. У менеджеров перед глазами появился четкий план действий, благодаря которому они смогли быстрее и результативнее закрывать клиента на следующий этап.
3) Разработали новое КП
Мы работаем со технически сложной нишей, в которой КП разных компаний плюс минус одинаковые. Перед нами стояла задача выделиться среди конкурентов. Для этого мы собрали их коммерческие и посмотрели, за счет чего мы можем выиграть.
Сделали это с помощью таких критериев:
- привлекающий дизайн в фирменном стиле компании
- продающие тексты
- кейсы наших клиентов (именитые клиенты, цифры, годы работы, оцифровали опыт и экспертность)
- акцент на конкурентном преимуществе
4) Изменили КЭВ (ключевой этап воронки)
Раньше менеджеры тупо кидали КП на почту клиента и через несколько дней названивали с вопросом типа “Ну что там?”.
Мы изменили презентацию КП - перевели ее в звонок или зум (в идеале зум, но у наших клиентов мало времени для такого).
В итоге менеджер презентует КП, сразу закидывает удочку на счет совместной работы и в случае чего закрывает возражения.
В будущем хотим полностью перевести презентацию КП на зум, чтобы увеличить конверсию до 10%, а цикл сделки (он более месяца) сократить в 1.5-2 раза.
Для того чтобы выводить клиентов на зум разработали отдельные скрипты закрытия, а сам созвон выстроен как расчет стоимости проекта прямо при клиенте.
5) Добавили экспертные и прогревающие касания с клиентом
Вместо продаж через “купите у нас, мы лучшие”, мы стали отправить клиенту материалы, которые прогревали его к покупке: видео в котором собственник показывает устройство лифа, статьи, закрывающие самые популярные боли клиентов, кейсы и т.д.
6) Ввели отчетность и планерки
Людям, которые привыкли работать в своем ритме очень сложно перестроиться и принять, что теперь нужно перед кем-то отчитываться, писать отчеты по своей работе… Если не хотите саботажа, не допускайте такой ошибки, внедряйте отчетность и планерки сразу, иначе потом не факт что получится.
7) Разработали полноценную книгу продаж и книгу продукта
Прописали регламенты работы с клиентами, регламенты работы в CRM и т.д. Прописали 4-х дневную систему обучения, систему аттестации, чтобы проверять знания по продукту, знание скриптов и правил работы.
Напомним, компания клиента продает технически сложный продукт, и отсутствие книги продаж, продукта, полноценного обучения и адаптации и приводит к тому, что новые менеджеры долго осваиваются, некоторые не справляются и уходят, а те кто остался создают монополию. Чем это опасно:
а) «монополия» в отделе продаж может привести к саботажу, срыву планов, манипуляциям и безвыходному положению.
б) Может случится кассовый разрыв, если такой сотрудник уволится. Продажи упадут, клиенты отвалятся.
Чтобы избежать монополии - захвату всей “власти” одним менеджером, мы создали здоровую конкуренцию в отделе через РОПа.
⁃ имитировали найм
⁃ скорректировали финансовую мотивацию
⁃ сделали упор на “новенького” менеджера, определили его психотип, подобрали нефинансовые методы мотивации.
⁃ ввели планерки, на которых делался упор «какой красавчик наш М.»
⁃ внедрили новые классные плюшки за перевыполнение планов продаж.
Для РОП-а ввели оцифровку воронки продаж в качестве управленческого инструмента. Благодаря чему, на каждый этап воронки можно строить свои гипотезы и влиять на показатели конверсии.
Стала ли работа менеджеров сложнее за счет новых инструментов?
У них появился четкий план действий в виде скриптов, книга продукта и продаж, чтобы быстрее вливаться в работу, взаимодействие в crm стало проще. Так что вряд ли.
Нужные и правильно внедренные инструменты в отдел продаж всегда действуют на увеличение конверсии и рентабельности.
Порядок в отделе продаж - окупаемый маркетинг в компании!
Чтобы записаться на аудит вашего отдела продаж - напишите нам в whatsapp.