Как 20% бизнесменов используют принцип Парето правильно (и почему у остальных не получается).

Парето смотрит как 80% бизнесов неправильно используют его принципы.

Многие слышали о принципе 80/20, но не все понимают, как его правильно применять:

20% клиентов приносят 80% прибыли.
20% товаров дают 80% выручки.
20% сотрудников делают 80% работы.

Но большинство компаний знают, но не используют. Либо пытаются, но получают не оптимизацию, а хаос.

Почему? Потому что внедрение не в теории, а в реальном бизнесе — не все так просто. Делюсь опытом, как это делать правильно.

Принцип Парето назван в честь итальянского экономиста Вильфредо Парето, который в конце XIX века заметил, что 80% земли в Италии принадлежит 20% населения. И, наверное, от этого открытия он не только удивился, но и знатно приуныл. Время шло, но ситуация не изменилась — наоборот, выяснилось, что этот дисбаланс работает везде: в экономике, бизнесе и даже на вашей кухне (где 20% тарелок используются 80% времени, а остальные просто пылятся).

Американский инженер Джозеф Джуран в XX веке вытащил этот принцип из старых книжек, сдул пыль и назвал его "жизненным законом малочисленных важностей". Видимо, был фанатом загадочных названий, но суть уловил верно. С тех пор Парето переселился в головы менеджеров, маркетологов и владельцев бизнесов, а в некоторых компаниях даже стал чем-то вроде религии — только вот трактуют его все по-разному, и зачастую не в свою пользу.

Прежде чем разбирать детали, давайте сразу определимся, где именно нужно искать те самые 20%, которые имеют значимость. В любом бизнесе они есть в нескольких ключевых местах:

Клиенты – 20% клиентов дают 80% прибыли.
Товары и услуги – 20% ассортимента приносят 80% выручки.
Команда – 20% сотрудников делают 80% работы.
Процессы – 20% действий обеспечивают 80% результата.
Маркетинг и продажи – 20% каналов приводят 80% клиентов.

Если вы уже на уровне дзен и знаете, где спрятаны ваши 20%, то на этом можно с чистой совестью закрыть статью и пойти завоевывать мир. Но если хочется пошагово разобраться, как именно вытащить эти 20% в реальном бизнесе — погнали разбирать по пунктам.

Ремарка: принцип Парето — это не всегда 80/20. Иногда это 70/30, 84/16 или даже 90/10.

Главное не в цифрах, а в сути: меньшинство действий (чего-либо), дают большинство результата.

Возьмите данные за последние 6-12 месяцев.
Постройте аналитику: какие клиенты, товары/услуги, каналы приносят основную выручку? Строим прям в деньгах.
Причем тут можно поиграться и сегментировать в разных плоскостях
Определите плохие 80%: оптимизируйте затраты на них.
Если актив не приносит значимой прибыли и выполняет лишь репутационную функцию, его можно пересмотреть или оптимизировать.

Реальный пример: В одной клинике был обширный перечень услуг, но 80% прибыли обеспечивали всего пять ключевых направлений. Остальные либо работали в ноль, либо играли вспомогательную роль, без которой невозможно обойтись.

Решение? Оптимизировали бюджет, перераспределив ресурсы в пользу наиболее прибыльных услуг и ведущих специалистов. Остальные направления были скорректированы для повышения эффективности. Через шесть месяцев прибыль клиники выросла в два раза.

Вывод: Определите и сосредоточьтесь на стратегически значимых направлениях, которые обеспечивают основную прибыль.

Ремарка 2: Важно оценивать в реальной прибыли, а не просто в объемах продаж. Может оказаться, что из 10 товаров или услуг три идут потоком, а семь — едва двигаются. Но если заглянуть глубже и посмотреть на маржинальность, окажется, что настоящими героями выручки являются совсем другие позиции. Именно поэтому важно анализировать не только оборот, но и реальный вклад в прибыль.

Частая ошибка — пытаться работать со всеми клиентами одинаково.

Сегментировать клиентов по оборотке на категории (A, B, C).
Категория A (топ-20%) — VIP-обслуживание, бонусы, удержание.
Категория B — обслуживаем по стандарту, но без перегибов.
Категория C (проблемные, нерентабельные) — либо повышаем чек, либо сокращаем работу с ними.

Реальный пример: Один ритейлер сократил 30% нерентабельных клиентов (перестали давать скидки, минимизировали обслуживание) — и прибыль подскочила на 25% без роста продаж. Потому что энергия, время и ресурсы ушли на окучивание категории A и B.

Вывод: Не все клиенты равны. Дешевые и проблемные (их называют вонючками) — это балласт.

Вышка: Сделать так, чтобы вонючки конвертировались в A и B. Например, через реферальную программу, систему лояльности или персонализированные предложения.

Ремарка 3: Клиент всегда прав - это чистейшей воды бул щит. Да, клиентам мы так и говорим, но например, если появляется клиент, который выносит мозг всему колл центру, названивает каждый день и занимает внимание, от него выгодней будет культурно мягко избавиться. Лучше это время вложить в других. Как в американских боевиках - "переговоры с террористами не ведем"

Плохие процессы — это как висцеральный жир: вроде снаружи не видно, но на деле он душит организм и делает каждый шаг тяжелее. Избавьтесь от них, и бизнес задышит свободнее.

Где искать?

В ненужных отчетах.
В бесконечных встречах.
В ручных задачах, которые можно автоматизировать.

Что делать?

Запишите все процессы → оцените, какие реально нужны. Даже самые простые, отобразите все в мироподобной программе (miro.com) или на худой конец стикерами на стене офиса. На каждом этапе поставьте оценки в деньгах, времени, занятых сотрудниках, количестве выгоревших сотрудниках за последний год. Особо упоротые могут высчитать юнит-экономику каждого процесса, сколько он приносит в деньгах и сколько тратит. Если так посчитать, обычно начинаются кадровые перестановки, потому что 80% стоимости процесса, как правило в стоимости работника (человеко-часы).
Автоматизируйте, где можно. Автоматизировать можно все, но не вся автоматизация будет рентабельна. Так что с головой, пожалуйста.
Оставьте только ключевые действия, влияющие на результат.
Внедряя новый процесс, проделайте то же самое и спрогнозируйте затраты по времени и по ресурсам (деньги, сотрудники, кол-во подгоревших задов). А после запуска процесса сверьтесь с прогнозом, если сильные расхождения, то возможно что-то идет не так.

Реальный пример: В одной производственной компании сотрудники тратили массу времени на поиск информации о задачах, зависали в бесконечных чатах и переговорах, а некоторые заказы просто терялись из-за хаоса в управлении. Внедрили Канбан-доску (битрикс): теперь все задачи отображаются в реальном времени, у каждого этапа есть ответственный, задачи не теряются и не зависают. Настроили автоматизации. Через 2 месяца собрали аналитику по всему флоу и нашли узкие горлышки.

Результат: Внедрение Канбан-системы позволило сократить среднее время согласования с 3 дней до 4 часов, снизить количество потерянных задач на 50% и повысить прозрачность процессов. Теперь менеджеры работают по четким этапам, а не тратят время на поиски информации в хаотичных переписках.

Вывод: Каждое ненужное действие — это минус деньги. Ищите, где можно рубить лишнее.

Вышка: Внедрить собрания по правилам Стива Джобса — не больше 5 человек, не больше 3х вопросов, не больше 30 минут. Если не получится, проводите собрания стоя, никто не садится, пока вопросы не решены.

В любом бизнесе есть ключевые сотрудники, которые двигают компанию вперед. Важно понимать: люди — это не просто ресурс, они и есть компания (я бы это вбил в голову каждого начинающего руководителя, но, к сожалению, как правило, HR против таких методов). Сильная команда способна вывести на рынок успешный продукт, а выдающаяся команда может даже превратить слабый продукт в востребованный. Если же у вас в команде одни "туристы", то и их рабочие будни будут напоминать тур поездку — много движений, очень активные, но через 10 дней уже очень хочется домой.

Что делать?

Определите ключевых сотрудников, которые реально создают ценность (привет, индивидуальный KPI)
Дайте им ресурсы, бонусы, возможности.
Расставайтесь с теми, кто не приносит ценности бизнесу. Надеюсь все знают, как нужно подходить к увольнению сотрудника, в 3 касания.

Реальный пример: В одном из проектов уволили двух топов, которые создавали видимость работы, но не приносили результата. За 3 месяца их обязанности закрыли младшие сотрудники — а зарплатный фонд упал на 40%.

Вывод: 80% результата делает 20% людей. Работайте с ними, а не пытайтесь "спасать" слабых. Люди для компании, а не компания для людей.

Вышка: Шикарный способ автоматизировать процесс "кадровой оптимизации с целью фильтрования самых лучших", будет правильно выстроенная корпоративная культура. В такой корпоративной культуре, как правило, сильные кадры закрепляются, а слабые выживаются из коллектива автоматически.

Принцип Парето — это не догма, а инструмент. Он работает по-разному в разных нишах, и его надо тестировать.

Что делать?

Гипотеза: "Эти 20% клиентов приносят 80% дохода. Увеличим их средний чек".
Тест: Внедряем upsell, бонусы, персональное обслуживание.
Результат: Если гипотеза подтверждается — масштабируем.

Реальный пример: В онлайн-ритейле выявили, что 20% клиентов делают регулярные крупные заказы, в отличие от остальных, кто покупает разово. Вместо массовых скидок всем, сконцентрировались на них: предложили персональные предложения, доступ к закрытым акциям и улучшенный сервис.

Результат: Средний чек этих клиентов вырос на 40%, а их частота покупок увеличилась в 1,5 раза за 3 месяца.

✅ Проведите жесткий анализ: найдите свои 20% клиентов, процессов, сотрудников.

✅ Режьте балласт: не бойтесь убирать неэффективные задачи, людей, продукты.

✅ Оптимизируйте процессы: автоматизация, сокращение ненужных шагов.

✅ Фокусируйтесь на ключевом: усиливайте то, что реально приносит деньги.

✅ Тестируйте и масштабируйте: Парето — это инструмент, а не теория.

Пишите свои кейсы по принципу Парето в комментариях, будет интересно почитать!