Алексей Куприянчик директор отдела продаж компании Ларссон : как мы справились с кризисом в ковид

Начало 2020 года потрясло очень многие компании, а некоторые и вовсе погубило. Когда началась предкарантинная паника, я как директор отдела продаж ремонтной компании Ларсон, поставил перед собой две задачи: предоставить своим сотрудникам возможность дальше работать и перенести грядущий кризис с наименьшими потерями.

Ремонт квартир не является первой необходимостью - его всегда можно отложить, перенести, оставить до лучших времен. Поэтому когда все поняли, что ковидные ограничения повлияют на их работу и заработок, наши клиенты в том числе решили переждать это время.

Ремонты - это такая сфера, которую невозможно перенести полностью в онлайн формат. Тем не менее, некоторые задачи нашего отдела, например, встречу с клиентом, мы по возможно старались назначать в Zoom или Skype. Мы понимали, что при больших потрясениях, таких как кризис в любой сфере, люди не готовы действовать решительно. Поэтому первое время мы ничего не предпринимали - просто старались оставить клиентов, которые уже были.

Естественно, в первое время когда всем вокруг было непонятно, что происходит и к чему это приведет, поток клиентов стал в разы меньше. Но уже через пару недель люди поняли, что в ближайшее время ковид никуда не уйдет, а ремонт делать надо. Потому что лучше уж переносить тяжбы самоизоляции в своем красивом жилье, чем в съемной квартире с износившимся ремонтом.

Чтобы как-то занять сотрудников своего отдела на время отсутствия большого количества лидов, мы ввели обучающие встречи в онлайн формате. Я самостоятельно разработал корпоративный обучающий курс, воспользовавшись собственным опытом и тем, что вынес со встреч бизнес-клуба Т5.

В первую очередь мы учили менеджеров тому, что было важно именно сейчас: уметь обрабатывать возражение “сейчас ковид, ничего не понятно, давайте позже”. Большинство клиентов ставили весь процесс на паузу именно этой фразой. Мы научили сотрудников узнавать, действительно ли ситуация с эпидемией влияет на клиента напрямую или же он просто говорит также, как все вокруг, чтобы взять время на размышления.

Раз в два дня у нас проходили созвоны в скайпе, на которым мы разбирали основные техники продаж. Кто-то из сотрудников пополнял свою базу, кто-то вспоминал уже забытые методики. Но основную задачу мы выполнили - сотрудники не скучали дома и понимали, что работа никуда не делась, просто на какое-то время ее объем уменьшился.

Все мы реагируем на потрясения по-разному: кто-то склонен эмоционально воспринимать все проблемы, паниковать, другие же, напротив, реагируют максимально спокойно и рационально. Так и в нашем отделе сотрудники разделились на две эти категории.

Было несколько менеджеров, которые категорически отказывались встречаться с клиентами, потому что боялись заразиться. С такими людьми в команде нужно работать усиленно - ведь они могут посеять панику во всем коллективе и сделать его нежизнеспособным.

Поэтому некоторых особо панически настроенных членов команды мы постарались сразу отделить от остальных - это было необходимо сделать, чтобы сохранить всеобщее спокойствие.

Но большинство нашей команды оставались в строю несмотря ни на что и были готовы продолжать также усердно работать. Например, Евгений и Александр, как и я, не боялись приезжать в офис несмотря на ограничения, работали на результат. Во многом благодаря таким людям мы продолжили работать практически без изменений.

Этот опыт научил меня, как управленца, изначально не принимать в команду людей, склонных в панике и нерациональным решениям. Например, один из наших сотрудников - Михаил, ушел из компании в самый разгар работы, чем очень подставил остальной коллектив.

Такие люди способны нарушать баланс в коллективе, не только не выполнять свои обязательства, но и мешать другим сотрудникам делать свое дело. Кризисы происходят постоянно - это могут быть крупные события вроде ковида и СВО, а могут быть и более мелкие кризисы внутри компании. Важно, чтобы в такие моменты команда состояла из максимально спокойных людей.

Мы перенесли все возможные встречи с клиентами в зум. Например, если у человека уже был готовый дизайн проект, то мы могли рассчитать смету, пользуясь замерами из него. Все первичные встречи, которые не требовали посещения квартиры, проходили онлайн. Так нам удалось минимизировать нарушение режима самоизоляции и при этом не потерять клиентов.

Когда первая волна паники сошла, мы начали встречаться с клиентами лично, когда этого требовала ситуация. Не каждый человек был готов согласиться на заключение договора на ремонт квартиры, ни разу не встретившись лично. Ремонтные бригады Ларсон также работали без пауз.

Так нам удалось и сохранить рабочий настрой у всего коллектива и не потерять клиентов.

В нестабильной ситуации самое важное - это создать стабильную, насколько это возможно, обстановку внутри коллектива. Все адекватные члены команды и так понимают, что уходить некуда - кризис во всех сферах и менять работу сейчас точно не самое лучшее решение.

Это обучение не только отстранило сотрудников от навязчивых мыслей на самоизоляции, но и сильно прокачало их как специалистов. Так что из кризиса моя команда вышла еще более подготовленной к работе, чем была до него.

Если же это новые сотрудники или те, что и так плохо справлялся с поставленными задачами, то их лучше сразу уволить. В таких сотрудниках никогда нельзя быть уверенным - они бегут с корабля первыми и в сложных ситуациях будут только делать хуже, нежели пытаться помочь.

На встречи часто отправляли по два сотрудника - более опытный брал менее опытного на замеры в квартиру. Так и клиенты получали больше внимания и члены нашей команды могли обучаться на примере других, более опытных коллег.