Алексей Куприянчик директор отдела продаж компании Ларссон : как мы справились с кризисом в ковид
Начало 2020 года потрясло очень многие компании, а некоторые и вовсе погубило. Когда началась предкарантинная паника, я как директор отдела продаж ремонтной компании Ларсон, поставил перед собой две задачи: предоставить своим сотрудникам возможность дальше работать и перенести грядущий кризис с наименьшими потерями.
Ремонт квартир не является первой необходимостью - его всегда можно отложить, перенести, оставить до лучших времен. Поэтому когда все поняли, что ковидные ограничения повлияют на их работу и заработок, наши клиенты в том числе решили переждать это время.
Ремонты - это такая сфера, которую невозможно перенести полностью в онлайн формат. Тем не менее, некоторые задачи нашего отдела, например, встречу с клиентом, мы по возможно старались назначать в Zoom или Skype. Мы понимали, что при больших потрясениях, таких как кризис в любой сфере, люди не готовы действовать решительно. Поэтому первое время мы ничего не предпринимали - просто старались оставить клиентов, которые уже были.
Обучение сотрудников
Естественно, в первое время когда всем вокруг было непонятно, что происходит и к чему это приведет, поток клиентов стал в разы меньше. Но уже через пару недель люди поняли, что в ближайшее время ковид никуда не уйдет, а ремонт делать надо. Потому что лучше уж переносить тяжбы самоизоляции в своем красивом жилье, чем в съемной квартире с износившимся ремонтом.
Чтобы как-то занять сотрудников своего отдела на время отсутствия большого количества лидов, мы ввели обучающие встречи в онлайн формате. Я самостоятельно разработал корпоративный обучающий курс, воспользовавшись собственным опытом и тем, что вынес со встреч бизнес-клуба Т5.
В первую очередь мы учили менеджеров тому, что было важно именно сейчас: уметь обрабатывать возражение “сейчас ковид, ничего не понятно, давайте позже”. Большинство клиентов ставили весь процесс на паузу именно этой фразой. Мы научили сотрудников узнавать, действительно ли ситуация с эпидемией влияет на клиента напрямую или же он просто говорит также, как все вокруг, чтобы взять время на размышления.
Раз в два дня у нас проходили созвоны в скайпе, на которым мы разбирали основные техники продаж. Кто-то из сотрудников пополнял свою базу, кто-то вспоминал уже забытые методики. Но основную задачу мы выполнили - сотрудники не скучали дома и понимали, что работа никуда не делась, просто на какое-то время ее объем уменьшился.
Как сохранить команду в кризис
Все мы реагируем на потрясения по-разному: кто-то склонен эмоционально воспринимать все проблемы, паниковать, другие же, напротив, реагируют максимально спокойно и рационально. Так и в нашем отделе сотрудники разделились на две эти категории.
Было несколько менеджеров, которые категорически отказывались встречаться с клиентами, потому что боялись заразиться. С такими людьми в команде нужно работать усиленно - ведь они могут посеять панику во всем коллективе и сделать его нежизнеспособным.
Поэтому некоторых особо панически настроенных членов команды мы постарались сразу отделить от остальных - это было необходимо сделать, чтобы сохранить всеобщее спокойствие.
Но большинство нашей команды оставались в строю несмотря ни на что и были готовы продолжать также усердно работать. Например, Евгений и Александр, как и я, не боялись приезжать в офис несмотря на ограничения, работали на результат. Во многом благодаря таким людям мы продолжили работать практически без изменений.
Этот опыт научил меня, как управленца, изначально не принимать в команду людей, склонных в панике и нерациональным решениям. Например, один из наших сотрудников - Михаил, ушел из компании в самый разгар работы, чем очень подставил остальной коллектив.
Такие люди способны нарушать баланс в коллективе, не только не выполнять свои обязательства, но и мешать другим сотрудникам делать свое дело. Кризисы происходят постоянно - это могут быть крупные события вроде ковида и СВО, а могут быть и более мелкие кризисы внутри компании. Важно, чтобы в такие моменты команда состояла из максимально спокойных людей.
Работать несмотря ни на что
Мы перенесли все возможные встречи с клиентами в зум. Например, если у человека уже был готовый дизайн проект, то мы могли рассчитать смету, пользуясь замерами из него. Все первичные встречи, которые не требовали посещения квартиры, проходили онлайн. Так нам удалось минимизировать нарушение режима самоизоляции и при этом не потерять клиентов.
Когда первая волна паники сошла, мы начали встречаться с клиентами лично, когда этого требовала ситуация. Не каждый человек был готов согласиться на заключение договора на ремонт квартиры, ни разу не встретившись лично. Ремонтные бригады Ларсон также работали без пауз.
Так нам удалось и сохранить рабочий настрой у всего коллектива и не потерять клиентов.
Топ-4 действия необходимых в кризис
В нестабильной ситуации самое важное - это создать стабильную, насколько это возможно, обстановку внутри коллектива. Все адекватные члены команды и так понимают, что уходить некуда - кризис во всех сферах и менять работу сейчас точно не самое лучшее решение.
- Первое, что необходимо сделать управленцу в подобной ситуации - это занять команду полезными делами, даже если работы как таковой стало намного меньше. Я проводил обучение команды продажам: 3 раза в неделю у нас были созвоны на на 2-3 часа с презентацией, наглядными материалами и практикой. Мы учились обрабатывать возражения, подсвечивать главные преимущества предложения.
Это обучение не только отстранило сотрудников от навязчивых мыслей на самоизоляции, но и сильно прокачало их как специалистов. Так что из кризиса моя команда вышла еще более подготовленной к работе, чем была до него.
- Второе - это убрать из команды зачинщиков нестабильных настроений: паникеров, негативно настроенных людей. Если такие качества проявляют важные для компании люди, которых нельзя уволить, то их можно просто постараться оградить от всех остальных. Например, их можно нагрузить задачами больше нормы, чтобы не было времени общаться с коллегами и сеять среди них панику.
Если же это новые сотрудники или те, что и так плохо справлялся с поставленными задачами, то их лучше сразу уволить. В таких сотрудниках никогда нельзя быть уверенным - они бегут с корабля первыми и в сложных ситуациях будут только делать хуже, нежели пытаться помочь.
- Третье - работать с уже готовой базой клиентов, сосредоточиться на ней. Когда новых клиентов совсем не было, мы уделяли гораздо больше внимания тем, кто оставался. Я помогал менеджерам разбирать непонятные ситуации, мы вместе созванивались с клиентами. Такой подход также помогает научить сотрудников помогать друг другу, делиться знаниями. В Ларсон это общепринятый принцип: если ты не готов работать на благо всей компании, а действуешь только в своих интересах, то надолго ты не задержишься.
На встречи часто отправляли по два сотрудника - более опытный брал менее опытного на замеры в квартиру. Так и клиенты получали больше внимания и члены нашей команды могли обучаться на примере других, более опытных коллег.
Итоги и выводы:
- Не брать в команду людей, подверженных панике и деструктивно-критическому мышлению. Они ухудшают обстановку в коллективе в самые важные моменты кризисов. Если в команде будет большинство таких сотрудников - она не выживет.
- Если в команде есть люди, на которых всегда можно опереться, любой кризис всегда можно пройти и стать сильнее всем вместе. Отбирать таких сотрудников на первичных собеседованиях меня научили на встречах клуба Т5.
- Решение можно найти даже в самой непонятной, на первый взгляд, ситуации. Для этого нужно не суетиться, не паниковать, а взять небольшую паузу - как правило, именно во время нее и придет озарение.