Как начался мой первый опыт взаимодействия с продавцами в должности директора отдела продаж

Меня зовут Алексей Куприянчик и я хочу рассказать о своем опыте обучения управлению. Несколько лет назад я кардинально сменил вид деятельности и стал сначала руководителем отдела продаж в ремонтной компании Ларсон, а затем и директором. В статье расскажу о том, как проходило первое обучение сотрудников, как я проводил собеседования, поделюсь опытом своих ошибок и успехов.

До того, как стать руководителем отдела продаж, я уже имел опыт управления: долго работал мастером участка на строительстве дорог, затем был прорабом. Но оказалось, что в новой должности требуются несколько иные навыки - нанимать строителя и нанимать продавца, который покажет хороший результат, это совершенно разные вещи.

Поэтому когда я приступал к выполнению своих обязанностей на должности РОПа в ремонтной компании, мне нужно было сначала учиться самому. Мне нужно было научиться понимать по первому собеседованию, подходит ли человек на должность продавца. Насколько он может завлечь и удержать клиента? Насколько он стабильный - не уйдет ли через месяц? Насколько человек честный и заинтересованный в общем росте компании - не будет ли он воровать?

Так что первые шаги приходилось делать вслепую. Тогда я начал посещать встречи клуба Т5, там давали теоретические знания о разных типажах людей, мы практиковались в навыке ведения планерок, собеседований.

Руководитель клуба - Павел Костюков не давал мне конкретных советов, его цель была в том, чтобы я научился самостоятельно принимать решения, опираясь на полученный опыт от ошибок и успешных решений. В то время цена ошибки была невысока - у меня было время попробовать себя в деле.

На встречах мы разбирали конкретные кейсы по сотрудникам и претендентам на вакансии, в особенности разбирали неудачный опыт - что именно к нему привело и как в будущем этого избежать. Далее я расскажу несколько подобных историй.

Первым нанятым мной подчиненным был Дмитрий - в прошлом он работал парикмахером, в продажах участвовал лишь косвенно. Но я решил, что в парикмахерской сфере может работать только человек с хорошими коммуникативными навыками, что для продавца большой плюс. Так и оказалось - он стал настоящей душой коллектива, всегда был рад помочь, с клиентами тоже общался неплохо. А навыкам продаж его обучали уже мы.

Но время шло, а результаты у него не увеличивались - держались на уровне ниже среднего даже для начинающего продавца. Послушав, как он общается с заказчиками, я понял почему: Дмитрий не был обладателем сильного характера, не мог дожать, когда это было нужно. Ему не хватало некоторой грубости и хитрости, мягкий характер не позволял работать с клиентами более эффективно.

В итоге через 3 месяца я принял решение с ним попрощаться и нанять более перспективного сотрудника. В таком неприятном моменте, как увольнение, важно сохранить человечность и постараться помочь человеку: посоветовать сферу, которая больше бы ему подошла, указать на его сильные стороны. Я всегда стараюсь расставаться с сотрудниками на хорошей волне - ведь всегда успешность сотрудника зависит и от руководителя в том числе.

Продавец с опытом работы в разных сферах, на момент найма ему было около 35 лет. Роман был достаточно общительным человеком, хорошо общался с клиентами и умел продавать, но проблема заключалась в его способе мышления.

Роман обладал деструктивно-критическим мышлением - у него была склонность к обесцениванию, критике руководства и других сотрудников. Он часто критиковал мои действия, методики продаж, обучение сотрудников, несмотря на мой гораздо больший опыт. Это мешало ему развиваться и расти самому, кроме того, демотивировало многих сотрудников.

В какой-то момент его манера общения привела к нашему скандалу - после него я решил уволить Романа, чтобы его отношение не мешало развиваться остальному коллективу.

Влад пришел к нам также с опытом продаж - до этого он работал в автомобильной сфере. Несмотря на возраст около 35 лет у него не было семьи и была большая обида на женщин, тогда я подумал, что это не будет иметь значения в работе.

Влад также неплохо умел продавать, у него было желание увеличивать свой доход, что в продажах немаловажно. Но у Влада была проблема - ему всегда казалось, что ему чего-то не додают, не уделяют ему должного внимания. В том числе эта претензия была направлена ко мне, как к руководителю отдела. Владу казалось, что я даю ему самых мелких клиентов и самые далекие от офиса замеры, хотя все распределялось по принципу справедливости. Все свои претензии он высказывал на общих планерках, намеренно идя на прямое столкновение со мной. На этом фоне у нас часто случались конфликты.

Только позже я выяснил, что работать с такими людьми нужно по обратному принципу - намеренно ограничить внимание к ним и дать им расти самостоятельно, чтобы преодолеть стремление быть самым значимым человеком в компании.

С Владом мы решили также попрощаться через какое-то время. Оба пришли к выводу, что в другой сфере и с более лояльным к нему, по его же мнению, руководителем, Владу будет лучше.

Этот опыт научил меня не брать в команду людей с обидой на какую-либо категорию людей, будь то женщины, мужчины или начальники. Эта категория всегда найдет за что на тебя обидеться, им все время будет мало внимания. Если я теперь вижу, что какой-то сотрудник постоянно жалуется на все, то я стараюсь уделять ему меньше внимания - это бережет мои силы для более благодарных сотрудников.

Александр приехал из Брянской области, где работал в сфере ремонтов. Как такового опыта в продажах он не имел, так как занимался больше организаторской деятельностью.

Александр - человек с большим чувством долга, очень ответственный и благодарный, именно эти качества меня в нем подкупили на первом собеседовании. Это самые важные качества нанимаемого сотрудника - на встречах клуба Т5 мы неоднократно разбирали кейсы, в которых именно такие люди обучались и справлялись с обязанностями лучше остальных.

Он отлично справлялся с поставленными задачами, показывал хорошие результаты как менеджер, поэтому вскоре вырос до должности руководителя отдела. Александр быстро продвигался по карьерной лестнице и через несколько лет стал директором отдела продаж в смежной со мной компании по продаже окон и работает там по сей день.

Александр всегда проявлял себя в сложных ситуациях, никогда не отказывал мне в помощи. В конфликтах с некоторыми сотрудниками также оказывал содействие мне, был на моей стороне.

Женя приехал из Киева и не имел опыта в продажах, всем азам обучали его мы. Результат, как и у всех продажников без опыта, у него рос очень медленно - первые несколько месяцев практически не было продаж. Но через несколько месяцев ситуация улучшилась.

Женя также мог иногда разжигать конфликты со мной, но в его случае я нашел метод работы с этим. Когда Жене что-то не нравилось или он пытался подрывать мой авторитет перед остальными сотрудниками, я отправлял его на дальние замеры или в те районы, где ему не нравилось бывать. Такая мера наказания отлично срабатывала.

Мне удалось отредактировать негативные стороны Жени и снизить его желание критиковать мои методы обучения. Поэтому он быстро начал набирать результат. Сейчас Женя работает в нашей фирме на должности руководителя отдела комплектации, полностью курирует продажи дверей, всей комплектации. Сейчас Женя - отзывчивый сотрудник, всегда готовый помочь.

Стас пришел к нам из другой ремонтной компании, где он также работал продажником. Я попросил его поделиться опытом, и он рассказал, что за 3 последних месяца работы у него было почти 10 встреч. В то время как у нас этот показатель был не ниже, чем 25.

Этот пример дал мне понимание, что в сложное для компании время - такое, как 3 клиента в месяц, он из компании не ушел, продолжал стараться дальше. Поэтому мы приняли решение его взять.

Стас проявил себя как структурный продавец, быстро начал делать результат и двигаться вперед по карьерной лестнице. Так за несколько месяцев он вырос до руководителя отдела продаж, а теперь занял должность старшего руководителя отдела. Держит хорошие показатели, а кроме того, на него всегда можно положиться.

Благодаря таким людям, как Стас, Александр Полонников, Женя Миронюк и Сергей Сидельников, о котором я расскажу позже, мы преодолели все кризисы. Этот костяк команды помогает нам держать планку в нестабильных ситуациях - ковид или начало СВО, не падать духом, продолжать работать дальше в усиленном режиме.

Николай также пришел к нам из ремонтной компании с не очень хорошей репутацией. Руководство в ней пыталось выжать все из сотрудников, ничего не давая взамен. Поэтому и люди, работающие там, учились как можно больше “урвать” и уйти.

В Николае хорошо прослеживались эти качества: он старался схитрить там, где было возможно, от него постоянно чувствовалась неискренность и заинтересованность только в своих интересах. Он всегда обещал большой результат, но в итоге был на уровне ниже среднего.

В итоге мы выяснили, что Николай воровал у нас клиентов и передавал их другим компаниям. Естественно, сразу после этого мы его уволили. Более того, мы приняли решение больше не брать сотрудников из этой компании, потому что с ценностями, привитыми в ней, работать у нас они долго не смогут.

Сергей пришел к нам в возрасте 36 лет, до этого работал в ресторанном бизнесе, но как такового опыта в продажах не имел. Поэтому все знания получал уже в нашей команде.

Сергей показывал хороший результат, но он был цикличным: то есть в один месяц продажи были сильно выше среднего, а в другой сильно меньше. Дело в том, что он хорошо работал с клиентами с рациональным мышлением - разбирался в производственной части и мог качественно по ним проконсультировать. Но продажи за счет навыков хорошего продавца у него шли плохо.

Поэтому мы решили перевести Сергея в производственную часть - сейчас он работает прорабом, занимает руководящую должность. Именно благодаря таким надежным людям как Сергей, в компании существуют доверительные отношения - каждый сотрудник знает, что может доверять другому.