Как я стал директором отдела продаж компании Ларссон : с какими проблемами столкнулся, как проходила работа

Меня зовут Алексей Куприянчик и сегодня хочу поделиться с вами историей начала работы на должности директора отдела продаж в ремонтной компании Ларсон. Расскажу про трудности, с которыми сталкивается большинство новых управленцев, поделюсь сделанными мной выводами.

Перед тем, как стать директором отдела продаж, я руководил одним из отделов, а до этого работал обычным менеджером по продажам. Когда мне предложили новую должность, я сразу начал подготавливать себе замену - главным претендентом был Стас из моего отдела. Он хорошо работал в качестве продажника и я видел в нем задатки управленца. Обучив его моим методам управления, я спокойно перешел на новую должность.

Когда я начинал работать директором отдела продаж, он насчитывал около 20 человек: 4 РОПа и 15 менеджеров. Когда приходишь на новую руководящую должность, первая мысль - нужно все поменять, модернизировать, сделать лучше. Причем перемены, приходящие в голову настолько глобальные, что непонятно, что за что браться в первую очередь.

Но приступать к действиям в день назначения нельзя ни в коем случае. Сначала нужно увидеть, как работает отдел изнутри, понять его механизмы. Тогда какие-то идеи отпадут сами по себе, на их место придут новые, но торопиться тут точно не стоит. Первым делом я советую заметить проблемы и обсудить их с наставником - человеком с большим опытом управления в смежной сфере. Он сможет подсказать, что именно лучше делать уже сейчас, а чему дать время. В моем случае это был руководитель бизнес клуба Т5.

Так как аналитика - моя сильная сторона, я сразу начал смотреть цифры: срезы, создал таблицы по каждому продавцу, где была хорошо видна статистика его продаж. Так мне было проще выстроить логичную систему, понять, что в ней нужно исправить.

Одна из первых проблем, с которой я столкнулся - это работа по одному принципу со всеми сотрудниками. Я пытался всем помочь, но работал не с конкретным человеком, а с его проблемой. Позже, благодаря встречам в клубе Т5 и разговорам с Павлом Костюковым, я понял, что нужно искать индивидуальный подход к каждому отдельному человеку. Особенно это важно в отделе продаж, так как там работают зачастую очень разные люди со своими особенностями.

Кому-то из руководителей явно не хватало энергии - их нужно было вдохновить, другой обладал энергией, но не знал, куда ее направить, его нужно было сфокусировать на выполнение конкретных задач. Некоторым руководителям необходимо было нанять новых сотрудников в свой отдел, я делился с ними опытом найма и рассказывал о стикерах хорошего сотрудника.

С одним из руководителей отдела у нас были сложные отношения: он был хорошим продавцом и метил на должность директора отдела также, как и я. После моего назначения он продолжал вести себя также, как и раньше, но чувствовалась некоторая обида с его стороны.

Он периодически саботировал мои решения, подвергал их сомнению при всех, что естественно, ставило под сомнение мой статус среди сотрудников. Повышая одного члена коллектива до должности, на которую стремился другой, такие ситуации всегда нужно учитывать.

Решить их можно своевременным разговором - он должен происходить до повышения. Можно предложить ему другие перспективы развития, направить в другой отдел, найти способы сделать так, чтобы человек не чувствовал себя ущемленным и незамеченным. Если сотрудники действительно работают на одном уровне, то потерять одного из них, повысив другого, это плохая работа управленца. К сожалению, у нас все закончилось именно так - Альберт ушел в другую компанию.

Мы начали работу с того, что поговорили с каждым менеджером и руководителем отдела индивидуально - выявили их сильные и слабые зоны, обозначили зоны роста. Мы выявили цели каждого менеджера: кто-то хотел расти в должности, кто-то только в доходе, составили таблицу со статистикой и наметили план развития.

За 2 года работы конверсия отдела продаж в Ларсон увеличилась на 35%. К таким показателем мы шли очень плавно, не вводили сразу много новых внедрений, все делали постепенно. Если новый руководитель придет и начнет сразу в корне менять сложившуюся систему, то это вряд ли понравится большей части команды. Поэтому нужно отслеживать внутренние настроения коллектива, понимать что и когда вводить, а главное - делать это последовательно и постепенно.

Как именно мы увеличивали эффективность продаж? Я сделал список из 20 улучшений, которые видел а то время актуальными, пришел с ним к своему наставнику. Мы вместе решили, что именно лучше вводить в первую очередь, с чем стоит подождать. Не стоит спешить с внедрением - лучше дать идеи несколько дней на обдумывание.

Мне всегда было интересно работать не только в пределах своего отдела, но и помогать другим. Свежий взгляд, я считаю, может заметить старые проблемы, которые уже не замечают давние сотрудники того или иного отдела. Так я решил помочь HR директору нанимать правильных, с моей точки зрения, продавцов.

Так как мы оба очень упертые люди, то каждый считал свое мнение правильным. На этом фоне случился конфликт. Такие ситуации между отделами одной компании сильно мешают их слаженной работе, поэтому их лучше избегать.

Тогда я понял, что если я хочу помогать другим отделам, то должен позиционировать это именно как помощь, а не как “я сейчас приду и расскажу вам, как правильно делать вашу работу”. Если человек чувствует, что он делает только ошибки, то может подумать, что он вовсе не нужен.

У меня был опыт внедрения нового продукта - помощи в приемке квартир. Прежде, чем запускать его в работу, я хотел сам все довести до идеала: создать посадочную страницу, настроить воронку продаж, настроить трафик. Это было большой ошибкой - я тратил много времени на то, что мог бы делегировать другим сотрудникам.

Желание руководителя все делать самостоятельно, чтобы получилось хорошо - пагубное, оно отнимает энергию и время, которые можно было бы потратить на более полезные задачи. Через 2 месяца работы на проекте в одного я полностью выгорел и не мог выполнять свои обязанности качественно.

Тогда я понял, что работа должна распределяться между отделами равномерно. Некоторые задачи можно отдать людям, которые может и сделают их не идеально, но при этом ты не потратить на них горы ресурса. Из-за того, что я не верил в эффективность колл центра, я сам стал неэффективным. Гораздо проще исправить недочеты в работе одного или нескольких сотрудников, чем выполнять всю работу за них.