Как я стал директором отдела продаж компании Ларссон : с какими проблемами столкнулся, как проходила работа
Меня зовут Алексей Куприянчик и сегодня хочу поделиться с вами историей начала работы на должности директора отдела продаж в ремонтной компании Ларсон. Расскажу про трудности, с которыми сталкивается большинство новых управленцев, поделюсь сделанными мной выводами.
Переход на новую должность
Перед тем, как стать директором отдела продаж, я руководил одним из отделов, а до этого работал обычным менеджером по продажам. Когда мне предложили новую должность, я сразу начал подготавливать себе замену - главным претендентом был Стас из моего отдела. Он хорошо работал в качестве продажника и я видел в нем задатки управленца. Обучив его моим методам управления, я спокойно перешел на новую должность.
Когда я начинал работать директором отдела продаж, он насчитывал около 20 человек: 4 РОПа и 15 менеджеров. Когда приходишь на новую руководящую должность, первая мысль - нужно все поменять, модернизировать, сделать лучше. Причем перемены, приходящие в голову настолько глобальные, что непонятно, что за что браться в первую очередь.
Но приступать к действиям в день назначения нельзя ни в коем случае. Сначала нужно увидеть, как работает отдел изнутри, понять его механизмы. Тогда какие-то идеи отпадут сами по себе, на их место придут новые, но торопиться тут точно не стоит. Первым делом я советую заметить проблемы и обсудить их с наставником - человеком с большим опытом управления в смежной сфере. Он сможет подсказать, что именно лучше делать уже сейчас, а чему дать время. В моем случае это был руководитель бизнес клуба Т5.
Первые проблемы, с которыми я столкнулся
Так как аналитика - моя сильная сторона, я сразу начал смотреть цифры: срезы, создал таблицы по каждому продавцу, где была хорошо видна статистика его продаж. Так мне было проще выстроить логичную систему, понять, что в ней нужно исправить.
Одна из первых проблем, с которой я столкнулся - это работа по одному принципу со всеми сотрудниками. Я пытался всем помочь, но работал не с конкретным человеком, а с его проблемой. Позже, благодаря встречам в клубе Т5 и разговорам с Павлом Костюковым, я понял, что нужно искать индивидуальный подход к каждому отдельному человеку. Особенно это важно в отделе продаж, так как там работают зачастую очень разные люди со своими особенностями.
Кому-то из руководителей явно не хватало энергии - их нужно было вдохновить, другой обладал энергией, но не знал, куда ее направить, его нужно было сфокусировать на выполнение конкретных задач. Некоторым руководителям необходимо было нанять новых сотрудников в свой отдел, я делился с ними опытом найма и рассказывал о стикерах хорошего сотрудника.
Конфликт с одним из руководителем отдела продаж
С одним из руководителей отдела у нас были сложные отношения: он был хорошим продавцом и метил на должность директора отдела также, как и я. После моего назначения он продолжал вести себя также, как и раньше, но чувствовалась некоторая обида с его стороны.
Он периодически саботировал мои решения, подвергал их сомнению при всех, что естественно, ставило под сомнение мой статус среди сотрудников. Повышая одного члена коллектива до должности, на которую стремился другой, такие ситуации всегда нужно учитывать.
Решить их можно своевременным разговором - он должен происходить до повышения. Можно предложить ему другие перспективы развития, направить в другой отдел, найти способы сделать так, чтобы человек не чувствовал себя ущемленным и незамеченным. Если сотрудники действительно работают на одном уровне, то потерять одного из них, повысив другого, это плохая работа управленца. К сожалению, у нас все закончилось именно так - Альберт ушел в другую компанию.
Какие изменения произошли за время работы
Мы начали работу с того, что поговорили с каждым менеджером и руководителем отдела индивидуально - выявили их сильные и слабые зоны, обозначили зоны роста. Мы выявили цели каждого менеджера: кто-то хотел расти в должности, кто-то только в доходе, составили таблицу со статистикой и наметили план развития.
За 2 года работы конверсия отдела продаж в Ларсон увеличилась на 35%. К таким показателем мы шли очень плавно, не вводили сразу много новых внедрений, все делали постепенно. Если новый руководитель придет и начнет сразу в корне менять сложившуюся систему, то это вряд ли понравится большей части команды. Поэтому нужно отслеживать внутренние настроения коллектива, понимать что и когда вводить, а главное - делать это последовательно и постепенно.
Как именно мы увеличивали эффективность продаж? Я сделал список из 20 улучшений, которые видел а то время актуальными, пришел с ним к своему наставнику. Мы вместе решили, что именно лучше вводить в первую очередь, с чем стоит подождать. Не стоит спешить с внедрением - лучше дать идеи несколько дней на обдумывание.
Конфликт с HR директором
Мне всегда было интересно работать не только в пределах своего отдела, но и помогать другим. Свежий взгляд, я считаю, может заметить старые проблемы, которые уже не замечают давние сотрудники того или иного отдела. Так я решил помочь HR директору нанимать правильных, с моей точки зрения, продавцов.
Так как мы оба очень упертые люди, то каждый считал свое мнение правильным. На этом фоне случился конфликт. Такие ситуации между отделами одной компании сильно мешают их слаженной работе, поэтому их лучше избегать.
Тогда я понял, что если я хочу помогать другим отделам, то должен позиционировать это именно как помощь, а не как “я сейчас приду и расскажу вам, как правильно делать вашу работу”. Если человек чувствует, что он делает только ошибки, то может подумать, что он вовсе не нужен.
Проблемы с верой в коллектив
У меня был опыт внедрения нового продукта - помощи в приемке квартир. Прежде, чем запускать его в работу, я хотел сам все довести до идеала: создать посадочную страницу, настроить воронку продаж, настроить трафик. Это было большой ошибкой - я тратил много времени на то, что мог бы делегировать другим сотрудникам.
Желание руководителя все делать самостоятельно, чтобы получилось хорошо - пагубное, оно отнимает энергию и время, которые можно было бы потратить на более полезные задачи. Через 2 месяца работы на проекте в одного я полностью выгорел и не мог выполнять свои обязанности качественно.
Тогда я понял, что работа должна распределяться между отделами равномерно. Некоторые задачи можно отдать людям, которые может и сделают их не идеально, но при этом ты не потратить на них горы ресурса. Из-за того, что я не верил в эффективность колл центра, я сам стал неэффективным. Гораздо проще исправить недочеты в работе одного или нескольких сотрудников, чем выполнять всю работу за них.
Топ-8 советов для начинающего управленца
- Когда вы приходите в должности руководителя в новый отдел, не спешите внедрять обновления. Сначала посмотрите, как все работало до вашего прихода - так будет проще выявить ошибки и более корректно их решить.
- Если действия по улучшению очевидные, структурируйте их в список. По нему в будущем можно будет ориентироваться, понимать, что лучше ввести прямо сейчас, а что лучше отложить на время.
- Любая мысль, которая пришла в голову для улучшения результата, должна сначала хорошо обдуматься. Запишите ее на бумагу и ничего не предпринимайте хотя бы 2-3 дня. Время обдумывания должно быть соразмерно изменениям - чем они глобальнее, тем больше времени нужно. Когда этот принцип начали использовать участники бизнес-клуба Т5, то показатели успешности новых решений выросли многократно.
- Никогда не говорите руководителям или сотрудникам других подразделений, что они что-то делают неправильно. Любой корректирующий разговор должен происходить из позиции помощи, а не назидальства.
- Каждый человек в коллективе требует индивидуального подхода и личного разговора. Никогда не пытайтесь решить все проблемы одинаковым способом.
- Всегда лучше быть более богатым, нежели правым. Не бойтесь признать свою неправоту в тех случаях, когда это признание может принести дополнительный доход.
- Чтобы продуктивно работать с командой, нужна грамотно распланированная система планерок. Каждое утро я встречаюсь с каждым руководителем отдела и мы обсуждаем, какие задачи сегодня выполняют все его подчиненные. Такая стратегия позволяет никогда не отклоняться от выбранного курса развития, держать руку на пульсе. Умение правильно вести планерки и фокусировать сотрудников я также обрел на встречах клуба Т5.
- Всегда выделяйте фокусные цифры, на которые стоит обращать внимание и на которые вы можете влиять. Цифры - беспристрастный показатель результата и ориентироваться нужно в первую очередь на них.