Опыт внедрения Agile подходов в крупную компанию

Мы команда Отдела стратегического развития компании «Юником". Компания "Юником» — это федеральный дистрибьютор автотоваров. В ассортименте у нас есть запчасти для ремонта различных автомобилей, а также другие автотовары, например, масла, антифризы, автокосметика и другие товары, которые могут быть необходимы не только для ремонта, но и для комфортного обслуживания и использования автомобиля.

С 2020 года мы решили внедрять Agile подход в работу своей компании и хотим поделиться этим непростым опытом внедрения практик для IT-команд в классический бизнес. В этой статье мы поделимся, как пришли к Agile и чего удалось достичь, а в следующих постах будем рассказывать о конкретных инструментах и на что они влияют.

Исторически, мы развивались по обычным технологиям управления и сталкивались с вызовами, свойственными дистрибуции. В начале мы занимались оптовыми продажами, закупая товары за рубежом и продавая их оптовикам. Затем перешли к более активным продажам с помощью менеджеров, которые посещали авторозничные магазины.

Но уже тут появилась специфика, которая не встречается во всех отраслях дистрибуции — у нас огромный ассортимент, включающий более 30 тысяч SKU и это уже был вызов. В результате нам пришлось стать B2B интернет-магазином, чтобы клиенты могли легко подобрать нужный товар и сделать заказ.

Далее начались новые вызовы, связанные с развитием сегментов сервисов. Клиенты требовали быстрых поставок, особенно в сегменте СТО, когда машина висит на подъемнике, клиент хочет получить свою запчасть «как пиццу» в течение часа. Тут стали возникать серьезные вызовы к бизнес-процессам. Нам нужно было научиться быстро обрабатывать заказы и разработать эффективные способы доставки, и чтобы это было по доступной цене.

С развитием интернет-магазинов, маркетплейсов и новых каналов продаж, у нас возникли сложности. Функциональная структура компании затрудняла адаптацию наших сервисов и бизнес-процессов под новые сегменты с большим потенциалом. Очереди задач в каждом направлении (логистика, IT, бухгалтерия и тд.) замедляли внедрение изменений, а приоритеты по-прежнему уделялись старым сегментам, приносящим основной доход, ущемляя перспективные направления.

Кризисные годы, вызванные пандемией и логистическими проблемами, еще усугубили ситуацию. Меняющиеся потребительские модели подогревали развитие маркетплейсов и других сегментов. Мы осознавали необходимость быстро меняться, чтобы обеспечить будущее компании и не стать «динозавром», вымирающим в быстро меняющемся рынке.

Стало ясно, что функциональный подход, и водопадные методы ведения проекта, не дают решений, и нужно что то другое. Как правило, в бизнес практике в противовес традиционным подходам ставят Agile методики. Так мы начали искать консультантов. Почему консультанты? Аджайл и Скрам, как одна из методологий, они дают нормальные ответы на то, как может работать отдельная небольшая команда. Но они нифига не дают ответы на вопрос: "Как вообще организация в целом устроена, которая живет по этим принципам?" Мы искали кого-то, у кого есть реальный опыт трансформации организации в целом. Таким образом найденные консультанты привели нас к фреймворку SAFe*. (Scaled Agile Framework, также известный как SAFe — гибкий фреймворк для организации работы команд, позволяющий использовать аgile-методологии в больших командах размером более 50 человек.)

Естественно возникли сомнения, потому что любые изменения это риск. Потому что сейчас, у нас есть парадигма, которая по крайней мере в текущем моменте, точно работает и точно приносит деньги. А если мы начнем трансформироваться, то это вообще, к чему-то приведет? Не получится ли что это развалит компанию? И соответственно, нам нужно было получить какой-то успешный опыт, какие-то доказательства, что мы не просто прыгаем в какую-то бездну, а там случится что случится.

И тут спасибо, на самом деле, консультантам, они предложили следующий подход. Мы вначале не стали внедрять Agile методики на всю организацию. Мы выбрали две области, перспективных для нас, где не гигантские риски, то есть они не имели критического значения в объеме продаж. Для этих направлений сделали две команды и начали, внедрять новые подходы на уровне отдельных двух команд. Этими сегментами стали: Станции Техобслуживания (СТО, автосервисы), и Маркетплейсы.

Хочется отметить, что по маркетплейсам у нас изначально была низкая база, но зато там проявились все прелести SCRUM. В этой системе результаты приходят быстро, в отличие от автосервисов, где часто происходят задержки. Поэтому маркетплейсы стали отличным полем для тестирования Agile подходов. Мы можем быстро внедрять и проверять любые гипотезы и изменения.

Наши маркетплейсы стали успешным кейсом, который показал нам, что эта методология работает. За первый год работы команды, мы выросли практически в 10 раз. Это особенно значимо, учитывая, что до этого компания уже долгое время работала на маркетплейсе, и хоть база была низкой, но не нулевой — у нас уже были продажи на несколько миллионов.

Команда, конечно, не была идеальным примером SCRUM. Начально, мы не могли позволить себе отдельную команду на направление, и все участники совмещали функциональные обязанности и работу в команде. Однако, мы сделали команду кроссфункциональной, включив в нее специалистов по разным областям: маркетинг, IT, логистику и т. д.

Эти люди стали менять процессы, адаптировать решения под маркетплейс и создавать новые процессы, которых раньше не было в компании, например, заведение карточек товаров и SEO оптимизация. Их быстрые реакции и оперативное взятие в работу задач сильно ускорили наш прогресс. А так как все происходило внутри растущего тренда marketplace, мы получили отличные результаты несмотря на не совсем корректное построение команды.

На данный момент наш основной вызов связан с трансформацией менталитета. Особенно важно изменить взгляды нашей продуктовой команды и сотрудников в целом. Это касается их восприятия мира, отношения к амбициозным целям, ошибкам и неудачам. Мы стремимся внедрить так называемое «growth-мышление» как ключевую составляющую нашего развития.

Для достижения этой цели мы сосредотачиваем внимание не только на компетенциях, но и на взглядах на мир у наших сотрудников. Важно создать внутри компании критическую массу людей, разделяющих этот подход к развитию — «growth-мышление».

Помимо этого, наша стратегия также включает запуск новых команд и усиление их синхронизации, чтобы эффективно реализовывать наши планы в данном направлении.

За все вышеперечисленные инициативы отвечает Отдел стратегического развития. Этот отдел является сущностью внутри компании, и его задача заключается во внедрении механизмов развития внутри организации. Он действует как агент изменений и включает аналитиков и скрам-мастеров, которые отвечают за развитие практики SCRUM и внедрение различных инструментов SAFe.