Система метрик для топов на базе юнит-экономики

Я, как CPO, регулярно сталкивалась с вопросами вроде «Как измерить твою эффективность?» или «Что входит в твою зону ответственности?», а также «Где деньги?» и «Кто виноват?». Готовых ответов у меня нет, но я хочу поделиться фреймворком того, как поделить поляны менеджмента в типичной екоммерсовой продуктовой компании и сделать работу эффективнее.

Привет!

Для многих компаний, где ещё нет устоявшейся эффективной оргструктуры (например, для стартапов в фазе активного роста), бизнес превращается в постоянное затыкание дырок и тушение в разных частях компании возникающих пожаров. Этакую игру «убей бобра», причем играет в нее вместе вся команда топов, включая СЕО и фаундеров. И хорошо, если играет успешно! Тогда все радуются и делят вкус совместной победы.

Но если происходят фейлы — начинается поиск виноватых и настоящая охота на ведьм и под каток попадает вся команда. Например, вы не вышли в плюс тогда, когда планировали, или недозаработали за год, или перетратили бюджет, а спохватились только когда увидели на счету глубокий минус.

Конечно, есть исключения: например, предприниматели, которые уже угробили пару бизнесов раньше, и теперь не хотят повторять старых ошибок. Или инвесторы, которые активно участвуют в жизни компании и сразу внедряют в управление хорошие практики. Или просто супер-осознанные руководители. В реальности же в большинстве компаний вопрос о разделении ответственности топ-менеджмента возникает в ответ на большие или очень большие проблемы.

Время создать оргструктуру, в которой в случае проблемы будет сразу понятно, к кому идти и как измерить эффективность решения. Мы хотим сделать такую систему, которая будет быстро отвечать на главный вопрос: "Как бизнесу заработать больше?"

Эти четыре сущности идут рядом и связаны простой формулой:

Вот у нас есть команда топов, которая вся подчинена СЕО (инвесторам, совету директоров — подставь свое). По нескольким признакам мы можем судить, что все в порядке:

Так должно быть. Много ли вы знаете компаний, в которых все так работает? Я — нет.

Проблема 1 — начать с людей.

Алгоритм:

- в корне неверен.

Очень частая ошибка при построении оргструктуры в том, что руководители пытаются описать зоны ответственности исходя из конкретных людей на конкретных позициях. И получается ерунда. Возможно, эти позиции занимают сотрудники, работающие в компании много лет или старые друзья, или просто топы были наняты по случайному стечению обстоятельств, без необходимых компетенций — так бывает чаще, чем хотелось бы. Задайте себе вопросы:

- А что, если состав ролей топов вообще не оптимален? Нужен ли в компании, к примеру, директор по проектам?
- Что если конкретный человек, который занимается, например, финансами и называется CFO — по факту делает что-то другое, а ту работу, которую ожидают от этой роли — не делает?
- Есть ли неформальные причины, за пределами профпригодности, по которым мы не хотим расставаться с кем-то из топов?

Если ответ на хотя бы один из этих вопросов — «Да», значит строить новую структуру со старым составом нельзя. Иначе пытаясь адаптироваться под неоптимальных людей, мы размоем зоны ответственности других участников, и вся конструкция перекосится. Вот как надо:

Только так, не в обратном порядке.

Проблема 2 — описать, но не сопоставить.

Ещё один заход не с того конца — сначала попробовать описать зоны ответственности каждого топ-менеджера по отдельности as is, а потом пытаться их приладить друг к другу. Вот, например, есть у нас разработка — давайте опишем, что там люди делают. А вот есть продукт, опишем чем заняты продакты. А потом попробуем приладить одно к другому. Это такой подход «снизу вверх», когда мы as is пытаемся превратить в to be минимальными движениями.

Благородно, но это не тот случай. Если речь идет о финансовом выживании компании не отделы и не топы должны решать, чем они занимаются и хотят заниматься, но мы сверху должны понять, как большая картинка разделится на паззлы, и у кого будет какое место.

Зоны ответственности топ менеджеров должны подходить друг к другу как куски одного пирога. Если вы возьмете восемь кусочков от восьми разных пирогов и попробуете сложить из них один — пирог получится уродцем. Потому что в настоящем пироге все сегменты были когда-то целым и после нарезки подходят друг к другу до миллиметров. Чтобы создать зоны ответственности отдельных топов — надо взять один монолитный показатель и дальше нарезать его на составляющие, чтобы ни один кусочек не потерялся. Так что к нашему алгоритму добавляется ещё один шаг в самое начало:

0. Найдем главный показатель эффективности работы компании и нарежем его на на измеряемые компоненты

Каждый кусок пирога дальше можно будет точно так же нарезать на еще более мелкие — и передать компоненты зон ответственности миддл-менеджементу. Так получится нормальная иерархичная система зон и метрик.

Проблема 3 — модные или специфичные метрики вместо финансовых.

Все говорят, что продакты должны отвечать за LTV. Но как LTV в вашем случае соотносится с деньгами? LTV актуальный или прогнозируемый? LTV за какой период? Точно есть бизнесы, где LTV отлично вкладывается в P&L, но гораздо больше бизнесов, где нужна другая метрика.

Или, например, у вас есть CSI техподдержки. Это хорошая метрика, чтобы понять, насколько хорошо происходит обслуживание клиентов с разными ситуациями, но, возможно, напрямую в данном конкретном бизнесе на деньги она не влияет. Её, конечно, можно встроить в систему мотивации сотрудников, чтобы повысить качество сервиса — но это другая задача, не связанная с задачей роста прибыли.

Проблема 4 — все отвечают за EBITDA (оборот, маржинальность — подставьте свою метрику)

Это можно прочитать по-другому: за деньги в компании не отвечает никто. У любой метрики (даже EBITDA) и любой зоны ответственности может быть только один хозяин. Не два и не три, и тем более не все.

Допустим, вы шьете одежду и покупаете ткань у пятнадцати поставщиков. Средние закупочные цены постепенно росли, и никто в компании не заметил, как себестоимость выросла на треть, а уровень цен не изменился, и маржинальность всей этой истории драматически сократилась. Этот показатель вроде бы на поверхности, и кто угодно из топов мог бы обратить на это внимание, и все должны следить за такими вещами. Но, естественно, никто ничего не делал, потому что считал, что это не его работа. И такие невыдуманные истории происходят постоянно, потому что какие-то важные финансовые показатели внезапно не входят в зону ответственности ни одного из топов.

Основной документ, с которым работают топы — это P&L. В нем обычно есть четыре смысловых блока:

В конце мы имеем EBITDA.

Возьмем для примера компанию, которая делает агрегатор консультаций нутрициологов.

А вот ретроспектива четырех лет до точек безубыточности и возврата инвестиций. Спойлер: на ней ничего не понятно!

На первый взгляд все неплохо! Компания вышла из минуса и начала зарабатывать.

А теперь «развернем» P&L на юниты: пересчитаем все эти цифры на одного клиента. То же самое, но вид сбоку, unit-экономика в самом общем виде:

Зачем мы это сделали? В пересчете на юнит становится видно как на ладони, как работает компания и кто в ней эффективен. Посмотрим на примерах:

Смотрите, что произошло только что: мы выделили несколько зон, которые все вместе как паззл складываются в финальный результат компании:

Вот как выглядит unit-экономика одного клиента в общем виде, в сравнении двух лет:

Если EBITDA меняется не туда, куда нам надо, или не с той скоростью — мы расследуем, что происходит в каждой из этих пяти зон.

Доходная часть (Revenue)

Если у нас цифровой продукт (как в примере), разумно если за привлечение денег от клиентов отвечает CPO (Chief Product Officer) и его команда. Их основная задача — максимизировать выручку от пользователей продукта. Продакты добиваются этого так:
- работают с лендингами трафика и вовлекают пользователей во взаимодействие с продуктом (Exit rate)
- работают с воронкой и растят конверсию в первую покупку (С1)
- увеличивают чек покупки (AOV)
- повышают частоту и вероятность повторных покупок (Retention Rate)

При сочетании этих четырех величин мы получаем рост выручки с клиента за период (ARPPU). Это ключевая метрика в этой зоне, и она должна расти. Её слагаемые (субметрики):

Если в компании несколько продуктовых вертикалей — каждый продакт-менеджер получает аналогичную схему метрик, но в своей части общего продукта.

Привлечение (Acquisition)

Довольно очевидно, что это вотчина СМО и его команды. Их задача — привлекать как можно больше целевого трафика как можно дешевле.

Важно, что ключевой метрикой здесь будет является % CAC (customer acquisition cost) от ARPPU, то есть то, какую долю привлечение занимает в юнит-экономике. В идеальном мире эта доля должна снижаться за счет роста в органике, виральности контента, работы с узнаваемостью бренда и реферальным механикам. То есть компания должна постепенно двигаться от закупки трафика к трафику из условно-бесплатных каналов.

Для разных каналов % САС обычно очень сильно различается. Поэтому менеджеры отдельных каналов считают (или, как минимум, видят) юнит-экономику в своем канале и управляют своим локальным % CAC.

Переменные расходы (Variables)

Сюда нужен человек, второе имя которого — Оптимизация. Его основная задача — снижать долю переменных в юнит-экономике (% vars). Чаще всего в компании это Операционный директор (СОО).

В IT-компании это должен быть человек, глубоко погруженный в техническую специфику. Ему придется не только оптимизировать бизнес-процессы колл-центра вместе с техподдержкой или сервисным подразделением, но и, например, вместе с СТО оптимизировать инфраструктурные косты или выбирать дешевого поставщика эквайринга.

Операционный директор — это хаб ответственности за себестоимость продукта. Его команда — это другие топы и руководители отделов: CTO, руководитель клиентского сервиса, руководитель логистики, главный бухгалтер и другие.

Фиксированные обязательства

Представьте, что вы собрали годовую отчетность и оказалось, что вы перетратили на разработку в три раза больше денег, чем стоило бы и вылетели в минус. Или устроили корпоратив на 20 млн, когда компании нечем платить зарплату. Кто виноват в этой драме? Эйчары, которые готовили корпоратив? Или СТО, у которого был бюджет, в рамках которого он и действовал?

Кажется, вопрос должен возникнуть к человеку, который следит за финансами и оперативно реагирует на изменение ситуации на счетах. Это финансовый директор, CFO. Его задача — следить за тем, что у компании достаточно денег сейчас и в будущем, чтобы покрывать свои расходы.

Он спускает рамки бюджетов всем департаментам и корректирует их. Если вы потратили слишком много на разработку, но у СТО была рамка бюджета, за которую он не вышел, то дело в неверной рамке.

Ключевая метрика CFO — Quick Ratio (коэффициент быстрой ликвидности). Это то, насколько компания может покрывать свои обязательства исходя из активов в наличии. Он всегда должен быть больше единицы и вообще по возможности расти. Если quick ratio меньше 1 — скоро вам будет нечем оплачивать счета за электричество в офисе и платить зарплаты. Чтобы работать с quick ratio CFO может:

- корректировать рамки бюджетов департаментов
- искать дополнительные инвестиции и займы
- искать возможности повышения эффективности департаментов с фиксированными костами
- участвовать в определении стратегии депратаментов (на что тратится выделенный бюджет и как эти инвестиции будут возвращаться)

Quick ratio — это обычно не метрика p&l, а метрика финансовой отчетности. Тем не менее, полезно держать ее перед глазами, чтобы понимать, хватает ли у компании денег, чтобы покрывать фиксированные расходы.

Доля рынка (market share)

Последнее, что нужно делать, если вы понимаете, что ваш ФОТ разработки или аренда офиса слишком дорогая — оптимизировать эти расходы. Потому что фиксы — это инвестиции в будущее.

Естественно, кризисы последних лет научили нас, что оптимизация — это иногда единственная опция. Однако первое, о чем надо спросить себя: «Почему мы до сих пор не заняли такую долю рынка, чтобы наши фиксы растворились за счет эффекта масштаба?»

Вообще в идеале, в отличие от переменных расходов, бизнес должен стремиться не сокращать фиксы, а растить их. Например, растить отдел R&D, чтобы развиваться быстрее и делать лучший продукт для клиента. Но, чтобы себе это позволить, сначала надо обеспечить себе эффект масштаба и научиться уверенно завоевывать долю ранка.

Занять лидирующую позицию на рынке — задача под силу CBDO (Chief Business Development Officer), который найдет нужные стратегические партнерства и малоконкурентные рыночные ниши. Его ключевая метрика — market share.

Она не на поверхности и обычно узнать долю рынка сложно. Либо это информация из открытых источников, вроде отраслевых маркетинговых исследований, либо это косвенные показатели узнаваемости бренда или объема органических запросов. Как считать market share — в каждом случае надо искать индивидуально, но это едва ли не самая важная метрика бизнеса.

С market share связана вторая, более осязаемая метрика — количество новых клиентов. Доля и число новых постоянно должны расти, и чем быстрее они растут — тем лучше будут дела с фиксированными расходами. Недостаточно новых клиентов — фиксы утянут бизнес на дно.

Иногда в компаниях роли CBDO и CMO выполняет один человек. В этом случае ему особенно везет, ведь у него целых две зоны P&L. Это скорее плохо, потому что неизбежно ведет к расфокусировке.

Итого, получается вот такая структура зон EBITDA, ролей в этих зонах, и метрик эффективности:

В такой структуре — CEO компании или его аналог, которому напрямую подчиняются пять ролей, отвечающих за пять зон P&L.

Все компании разные, и P&L всегда имеет индивидуальные особенности. К базовым пяти зонам может добавиться что-то ещё, например в агентском бизнесе — комиссия, а в екоммерсе — маржинальность. Важен принцип: все компоненты EBITDA имеют своих хозяев и свою ключевую метрику эффективности.

В некоторых компаниях за EBITDA отдельных продуктов отвечают продакт-менеджеры, Product Lead или Head of Product.

Это рабочая структура, если этот продуктовый лид и есть в своем роде мини-СЕО компании, то есть ему подчиняется локальный маркетолог, локальный финансист и так далее. Это идеальная структура, которая будет работать.

Если директор по маркетингу и остальные C-level, которые должны отчитываться такому мини-СЕО — это общий ресурс с другими отделами и находятся с таким мини-СЕО на одном уровне — работать структура будет плохо. Потому что у продакт-менеджера будет мало рычагов влияния на компоненты своей EBITDA и ему постоянно придется ввязываться в ресурные конфликты.

Если же мини-СЕО, он же продакт-менеджер, вообще иерархически ниже, чем те, кто управляют компонентами его EBITDA — то структура вообще не будет работать. Станет ли супер-высокий-директор по маркетингу отчитываться локальному продакту, будет ли он готов с позиции равного обсуждать предложения? В идеальному мире да, в реальном — скорее всего, нет.

В продуктовой команде, отвечающей за финансовый результат, должны быть свои мини-хозяева 5 основных зон EBITDA, а их работа должна быть оцениваема через базовые метрики. Это не обязательно большая и тяжеловесная иерархическая структура. В маленькой продуктовой команде вполне может быть всего один маркетолог, который делает все руками и при этом контролирует верхнеуровневую стоимость привлечения. Или пара клиентских менеджеров, выделенных в конкретно этот продукт, из которых более опытный следит за стоимостью обработки заказа.

Мы получаем тот же P&L, но к ключевым его разделам и метрикам есть конкретные ответственные роли.

Глядя на такой P&L, можно быстро идентифицировать проблемы и найти успехи:

Что делать этой компании? Плавно менять процессы и переучивать топов работать с зонами EBITDA. Если в наличии именно те топы, которые нужны и они могут это делать — прекрасно. Если нет — менять команду, ибо следующий кризис всегда не за горами.

Но если бы вопрос ребром встал на второй или третий год, которые компания проходила в минусе или практически на нуле, то стоило бы задуматься о квалификации и готовности к изменениям как самого СЕО, не уследившего за расходами, так и топов, которые не придавали значения динамике своих ключевых метрик.

Если за метрики P&L появятся четкие ответственные — в следующий раз, когда компания столкнется с неожиданностями в финансовых результатах, можно будет быстро сориентироваться, в какой из пяти зон произошла осечка. Чем чаще отслеживать ключевые метрики зон, тем быстрее удастся на них реагировать. В идеале иметь эти метрики в режиме реального времени и смотреть на них каждый день в команде топ-менеджеров.

Здорово, если команда топов — это именно команда, и в ней есть взаимопомощь, поддержка и понимание. А, чтобы все это сохранить и не разрушить отношения нужны правила игры.