Как внедрить клиентоцентричность?

Настоящая клиентоцентричность это больше, чем кажется. Видимая часть клиентоцентричности – наличие бизнес-процессов связанных с измерением клиентского опыта, ответами на обращения клиентов, контролем стандартов сервиса... Это то, с чего многие начинают и, к сожалению, заканчивают путь клиентоцентричной трансформации

Для глубокой трансформации, необходимо пересмотреть самые основы компании. Чтобы тема клиента появилась в целях, миссии, стратегии и ценностях. Чтобы она не просто присутствовала во внутренних коммуникациях, а громко звучала. Чтобы каждый бизнес-процесс был описан в терминах того, какую роль он играет в цепочке создания ценности для клиента. Чтобы решения руководства поддерживали декларации о том, как важен клиент. Чтобы все, что мы создаем, шло от потребностей клиента, а не чьих-то личных амбиций, и следовало правилам клиентоцентричной разработки. Чтобы не приходилось по капле выдавливать средства на решение элементарных вопросов клиента, бесконечно доказывая инвестиционную целесообразность каждой копеечной инициативы. Чтобы был бюджет на развитие клиентского опыта, который выделяется не по остаточному принципу, а исходя из целей и стратегии развития. Чтобы собрания отделов начинались не с дисциплинарных кейсов, а с клиентских историй и метрик.

Все больше специалистов отвечают на этот вопрос однозначно: НИКАК. Нельзя научить клиентоцентричности как нельзя научить любить или уважать. Ты либо любишь, либо нет. Но МОЖНО СОЗДАТЬ УСЛОВИЯ, при которых клиентоцентричность будет «проявлять» себя естественным образом. Потому что каждый из нас бывал в роли хозяина и знает, как угодить гостям. Гостеприимство, клиентоцентричность это то, что присуще всем нам.

Работая в ИКЕА, мы выявили следующие условия клиентоцентричности сотрудников.

ВРЕМЯ. Иногда его элементарно не хватает, сотрудники могут быть перегружены другими задачами – выкладкой товара, подготовкой отчета, чем угодно, только не тем что важнее всего – взаимодействием с клиентами. Внутреннее исследование одной из розничных компаний показало, что собственно на общение с клиентами продавец тратил не более 20% своего времени, выполняя в основном не свойственные для продавца функции.

Помимо времени, нужно, чтобы сотрудник знал, КАК ПОМОЧЬ в той или иной ситуации. Основной причиной пресловутого хамства сотрудников является как раз либо отсутствие времени, либо паника, связанная с незнанием, как действовать самому или к кому обратиться в сложившейся ситуации с клиентом. Поэтому если уж говорить об обучении, то лучше потратить время не на обучение тому «как клиент важен», а на отработку острых вопросов и кризисных ситуаций с клиентами.

Также сотрудник должен обладать всеми необходимыми РЕСУРСАМИ И ПОЛНОМОЧИЯМИ для содействия клиентам и НЕ БОЯТЬСЯ, что его накажут или с пристрастием допросят об использовании этих ресурсов во благо клиента.

Сотрудник должен видеть ПРИМЕР, того как взаимодействуют с клиентом другие сотрудники, прежде всего лидеры. И какое поведение сотрудников вознаграждается, а какое нет.

Вербализация ПРИНЦИПОВ поведения с клиентом также очень важна – они помогут сотруднику лучше понять ожидания компании и выбрать правильную линию поведения в конкретной ситуации. Заметьте, я ничего не говорю о «стандартах сервиса». Это другое.

Наконец, еще одно немаловажное условие. Согласно теории социального обмена сотрудник никогда не будет делать для клиента больше, чем компания делает для него самого. В части заботы, содействия и ПОДДЕРЖКИ. Со стороны коллег, других отделов, менеджеров и компании в целом. Поэтому темы Employee Experience, Total Experience, концепция «Внутреннего клиента», становятся все более популярны в контексте управления клиентским опытом.