Как я внедрял систему поощрений и наказаний в маркетинговое агентство
Если у руководителя бизнеса спросить, что самое важное в компании, то он с большой вероятностью ответит: “Толковые сотрудники”. Персонал действительно важен, но зачастую именно он потребляет львиную долю корпоративного бюджета. Поэтому каждый вменяемый руководитель будет стараться оптимизировать затраты и при этом сохранить вменяемых сотрудников. Этот баланс очень тяжело поймать, и одним из способов может послужить вменяемая система поощрений и наказаний. Но как её создать? Как не бросаться из крайности в крайность и, наконец, что нужно учитывать при внедрении такой системы? Подробности в статье.
Всем привет! В очередной раз с вами Никита Кармаз – эксперт по маркетингу и налаживанию рабочих процессов с 7-летним опытом работы на рынках Европы, США и Латинской Америки. Сегодня я хочу поделиться кейсом, который мне пришлось решать в маркетинговом агентстве.
Перед нами встал вопрос о том, как оптимизировать работу сотрудников и повысить общий уровень трудовой дисциплины, при этом не теряя в производительности. Уже раньше была введена система контроля за работой (включая специальные программы), а также отлажены все основные рабочие процессы, но чего-то явно не хватало. В итоге было решено провести серьёзное исследование и принять конкретные меры по повышению общей мотивации персонала. Но обо всём по порядку, и начну я с теории.
Для чего нужны кнут и пряник?
Вообще тема поощрений и наказаний является довольно щепетильной в контексте любого коллектива. Сейчас наказание вообще воспринимается как нечто строго негативное, как ситуация, где менеджеры чуть ли не вырывают зубы и не пускают иголки под ногти сотрудникам не выполнившим план.
Многие “начинающие предприниматели” вообще говорят, что наказания это прошлый век, и они никогда не опустятся до подобного. В то же время некоторые руководители готовы выжимать из сотрудников все соки, давить штрафами, полагая, что воля и профессионализм закаляются в страдании (что отчасти правда, но на постоянном унижении далеко не уедешь). Предлагаю как следует разобраться.
Согласно публикации Junhui Wu, Shenghua Luan, Nichola Raihani,поощрения и наказания – это дорогостоящие временные меры, которые приводят к немедленным выгодам или издержкам для объекта поощрения или наказания.
Было доказано, что продуманная и справедливая система поощрений и наказаний имеет ряд положительных эффектов на сотрудников. К ним можно отнести:
- Повышение общей мотивации. Сотрудники видят, что их старания замечают и ценят и в то же время понимают, что сачковать и оставить всё как есть не получится (если не хотите лишиться денег/должности/уважения и т.д.).
- Повышение производительности. Сотрудники будут точно знать, что их ждёт в случае выполнения или невыполнения поставленных задач, и будут работать с максимально возможной скоростью и усердностью.
- Повышение уровня удовлетворённости. Справедливая система поощрений-наказаний позволит сотрудникам в полной мере реализовать свой профессиональный и творческий потенциал, ведь теперь они не будут бояться проявлять инициативу и постоянно оптимизировать собственную работу.
Помимо этого, теория “путь – цель” говорит о том, что если в компании налажена тесная и логичная связь между результатами работы и последующими поощрениями или наказаниями, это способствует налаживанию межличностной коммуникации внутри коллектива, а также повышению общего уровня удовлетворённости самих сотрудников.
Сразу понятно, что и “кнуты”, и “пряники” это не чья-то прихоть и бессвязный набор мер. Это система, которая должна показывать результат. Но если мы внедряем систему, нам нужен план действий. Рассмотрим его детальнее.
Как внедрить правильную систему, чтобы никто не разбежался
- Без исследования никуда
Когда мы собираемся внедрять новую систему или запустить новый продукт, мы не делаем это спонтанно, понадеявшись на наш любимый русский “авось”. Всё, как обычно, начинается с исследования. Здесь я сразу выделил три момента:
- Объектом исследования были выбраны все сотрудники агентства в количестве 50 человек;
- Методом получения данных было выбрано интервью со структурированными инструментами в виде анкет;
- После прохождения анкетирования был проведён множественный линейный регрессионный анализ данных. Для этого я использовал программу SPSS – специальный инструмент для обработки данных, кстати, один из ведущих на рынке.
Я не буду приводить здесь формул, поскольку мы не физикой пришли заниматься, а сразу перейду к выводам, полученным в ходе исследования:
- Влияние вознаграждения на трудовую дисциплину. Здесь обратимся к переменным: фактор вознаграждения (X1) оказывает положительное и значительное влияние на трудовую дисциплину (Y) сотрудников. Чем выше уровень вознаграждения, тем выше производительность работников.
- Влияние наказания на трудовую дисциплину. Также к переменным: фактор наказания (X2) оказывает положительное и значительное влияние на трудовую дисциплину (Y) сотрудников. Чем эффективнее и объективнее система наказаний, тем выше уровень ответственности.
- Совокупность факторов поощрения (X1) и наказания (X2) повышает общий уровень трудовой дисциплины и производительность труда сотрудников. Неразрывную связь данных условий можно наблюдать на следующей, крайне простой схеме:
Кому-то может показаться, что слишком много геморроя уже в самом начале. Но мой опыт точно подсказал, что если не потратить достаточно времени на правильную методику сбора информации и её анализ, все последующие попытки сделать что-то будут иметь результат близкий к нулю. Исследование – один из важнейших процессов, ваша стартовая точка, на которой можно строить дальнейший процесс работы. Как я и сказал, без исследования никуда.
2. Переходим к самому внедрению
Когда мы переходим к непосредственной реализации, нужно помнить о двух основных моментах, которые в своей работе учитывал я:
- Документация. Здесь был составлен своего рода чертёж/чек-лист/руководство/называйте как хотите будущей системы. Прописывается всё, включая разработанный функционал, регламенты, размеры материальных поощрений и наказаний, порядок информирования сотрудников о нарушениях, порядок принятия мер по премированию или наказанию, словом, всё, что важно учесть, чтобы система была системой. Никогда не забывайте про документацию, помните, что я писал в предыдущей статье: “Если это не записано – этого не существует”.
- Баланс. Я по собственному опыту знаю, что компании, которые разрабатывают и внедряют сложную и разветвлённую систему штрафных санкций при минимуме поощрений, переживают определенный кризис, связанный и с оттоком персонала, и с производительностью труда. Почему так? Да потому что при таком подходе сотрудники ориентируются не на достижение положительного результата, а на избегание отрицательного. То есть для оценки качества проделанной работы почти со стопроцентной вероятностью будет взята ситуация, при которой сотруднику удалось справиться с задачей, избежав при этом штрафа. Ни о каком качестве и перевыполнении планов даже речи идти не может, точно так же, как не может идти речи о каком-либо прогрессе и новых перспективах развития и персонала, и организации в целом. Сотрудникам это не нужно, им лишь бы не получить очередной удар кнутом.
Есть и другой момент – материальный. Развитая (читать “бесчеловечная и необъективная”) система штрафов сводит на нет совокупный доход сотрудника. Это, в свою очередь, не способствует укреплению лояльности персонала к своей организации. Зачем стараться, зачем искать повышения и предлагать что-то новое, когда от твоей зарплаты всё равно останется разве что процентов 60?
Эти два момента нужно постоянно держать в голове, особенно, когда будете чувствовать, что не хотите тратить много времени на регламентирование, или когда вас начнёт качать в ту или иную сторону.
3. Включаем психолога
Это ещё один момент, к которому я пришёл не сразу. Суть в том, что система поощрений и наказаний не внедряется одинаково на все отделы сразу, как по шаблону, а сообразно с особенностями отдельных сотрудников. Сейчас объясню.
Я читал довольно много профессиональной и околопрофессиональной литературы, но меня всегда восхищали работы В.И. Герчикова. Влияние на человека, на его поведение он всегда определял внешним воздействием (стимулами) и внутренними установками (мотивами). Основная же мысль, которую он продвигает постоянно, заключается в том, что всегд нужно учитывать внутренние мотивы сотрудников. Внешних факторов может быть просто недостаточно.
Это момент, на котором я когда-то сильно обжёгся. Мне уже приходилось внедрять подобную систему, но она не сработала, поскольку всё моё внимание было сконцентрировано на материальной стороне вопроса и одностороннем подходе.
Сам Герчиков выделяет 5 основных видов внутренних мотивов сотрудника, на основании которых можно понять, какие методы подойдут лучше всего:
- Инструментальный мотив. Для такого человека неважно содержание работы, он видит её как инструмент для зарабатывания денег. Соответственно, такого сотрудника лучше всего будет мотивировать материальное стимулирование (премии, повышение зарплаты и т.д.).
- Профессиональный мотив. Здесь уже заработная плата вторична, хоть и важна, а на первое место выходить содержание работы. Признание заслуг и моральная мотивация – лучшие инструменты поощрения таких сотрудников. Худшее же наказание для таких сотрудников – перевод на рутинную работу, не дающую развития и не представляющую профессиональный интерес.
- “Патриотический” мотив. Сотрудник просто «горит» идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации (“Деньги не важны, ведь я работаю ради общей цели”). На сотрудников с патриотическими мотивами лучше всего влияют методы моральной мотивации, поощрения всего коллектива и успехи компании в целом.
- “Хозяйский” мотив. Такие люди очень часто добровольно берут на себя ответственность за всё (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами). Лучшее поощрение для них – возможность выполнять ответственную работу, от которой зависит многое. В то же время худшее наказание – невозможность влиять на принятие решений, отстраненность от процесса управления, необходимость без обсуждений выполнять чужие указания, подчинятся кому-либо без осознания необходимости.
- Люмпенизированный мотив. Эта установка — яркое проявление мотивации избегания. Человек не хочет расти, а его единственное желание состоит в том, чтобы делать как можно меньше, и чтобы при этом его никто не замечал. Лучший способ мотивации для таких сотрудников (коих сейчас, увы, всё больше и больше) – чёткая и жёсткая система наказаний, постоянные пинки и замечания, постановка на вид. Такие сотрудники, увы, могут хорошо работать только из-под палки.
Знание этих мотивов – жизненно важный аспект успешного внедрения всякой работающей системы. Не пренебрегайте ей, старайтесь думать о сотрудниках как о людях. Иначе, едва ли что-то заработает.
К чему в итоге пришёл я
Учёт всего этого, а также предыдущий печальный опыт привёл меня к следующему довольно длинному списку решений.
Что касается наказаний:
1. Наказание эффективно только тогда, когда оно направлено на оказание психологического воздействия как на отдельного сотрудника, так и на весь коллектив.
2. Наказывается не человек, а его проступок. Давая сотруднику обратную связь надо говорить только о последствиях определенного нарушения для организации и коллектива, не переходя на личности и рассуждения о мотивах.
3. Наказание должно быть своевременно и неотвратимо. То есть наказание должно следовать сразу за нарушением. Максимальный временной интервал – 1 день. Наказание должно применяться вне зависимости от должности сотрудника и каких-либо других обстоятельств. Никакие предыдущие заслуги не должны избавлять от наказания.
4. Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.
5. Наказание должно быть личным. Наказывается конкретный сотрудник, а не весь коллектив. Армейский принцип коллективной ответственности здесь работать не будет.
6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека. Хвалить человека лучше при всех, а ругать – наедине. При этом очень важно то, как дается обратная связь. Надо найти нужные слова, в которых будет выражено сожаление о случившемся.
7. Действия, которые наказываются, должны быть максимально чётко и ясно донесены до коллектива. Сотрудники должны осознавать последствия того или иного поступка.
Что касается поощрений:
- В компании должна присутствовать проработанная и разнообразная система материальных поощрений. Это могут быть ежемесячные/ежегодные премии (от 10 до 50% оклада), выплаты на праздники, по случаю происшествия или иного события, а также компенсация транспорта, занятий спортом, курсов, посещения психолога и т.д.
- Важно внедрять нематериальные поощрения. Это могут быть совместные бесплатные курсы, поездки, мероприятия, даже банальная похвала и рекомендация. Однако, здесь стоит быть аккуратным, поскольку конкретный инструмент всегда выбирается под конкретного сотрудника (вспоминаем пункт про психолога и мотивы Герчикова).
В качестве итога я ещё раз напомню:
Система поощрений и наказаний это именно система, в которой есть определённые правила и множество моментов, которые нужно помнить. Поддержание здоровой атмосферы в коллективе при сохранении и даже повышении производительности труда – работа, которой нужно заниматься постоянно. При этом никто не застрахован от ошибок и факапов.
Большое спасибо за статью! А не могли бы вы рассказать немного подробнее об этапе исследования? Какие вопросы задавались сотрудникам?