Lean-методология: пустышка или реально полезный инструмент?
Клиент покупает — вы богатеете, тратите меньше — тоже богатеете. Почему бы не объединить оба фактора, да ещё и так, чтобы никто не страдал? Такой вопрос встал и перед нашим агентством. Рассказываю о методологии и специфике использования на конкретном примере.
Всем привет. Это снова Никита Кармаз, и снова я говорю о маркетинге, бизнес-процессах и построении рабочей команды. Сегодня мы поговорим о бизнесе, а точнее о двух его важнейших аспектах – клиентах и деньгах, ещё точнее – о том, как увеличить лояльность первых и сократить отток вторых.
Ещё в 2021 году наше агентство столкнулось с проблемой низкой эффективности своих рекламных кампаний и увеличением времени выполнения проектов. Руководство не довольно, клиенты тоже, мы начали терять деньги, а ситуация становилась всё хуже. Было понятно, что вопрос не в профессиональности или усталости команды (среднее время работы рядовых сотрудников – 3 года, руководителей – от 5; регулярная система отпусков, премирований и т.д.), а в том, что сами процессы не налажены. Нужно было внедрять новое решение, чтобы исправить ситуацию.
Спустя неделю анализа десятков экспертных статей, общения с исполнителями, бывшими коллегами и знакомыми экспертами я решил остановиться на Lean-методологии. Сейчас расскажу, что это такое и как нам это помогло.
Что такое Lean?
Когда я изучал вопрос, то часто наталкивался на мнение, что Lean это не просто подход, а целая философия, “смысл жизни”, по которому должна работать компания. Я всё же не буду так категоричен, это всё таки инструмент. Да, очень сложный и системный, но всё же инструмент. Нас в первую очередь интересует практическая выгода его использования.
Итак, что такое Lean? Определение довольно тривиальное.
Системный подход к управлению бизнес-процессами, разработанный для повышения эффективности и оптимизации работы компании.
Что-то подобное можно прочитать про любую модную маркетинговую систему или систему управления бизнес-процессами. Но у Lean есть и свои отличия, которые можно записать в главные достоинства. Эффективность методологии стоит на трёх слонах:
- Забота о потребностях клиента и своевременное покрытие его нужд. Звучит банально, но принцип стоит на том, что потребности клиента нужно отслеживать буквально в реальном времени, и все силы команды сосредотачивать именно на этом.
- Оптимизация затрат. Тоже банально, но со спецификой. Lean буквально обязывает отказаться от всего “ненужного”, от лишних процессов, лишнего времени и действий, которые работают не на покрытие конкретной потребности.
- Постоянное совершенствование процессов внутри компании. Масштабные изменения раз в 2-3 года это не про нашу методологию. Lean поддерживает систему маленьких шагов, когда вы проводите пусть даже минимальные изменения, но с завидной регулярностью, буквально каждые две, максимум три недели.
Напоминание: это не значит, что принципы отметают долгосрочное планирование. Это значит, что время на это самое планирование и сторонние задачи оптимизируется, выставляются приоритеты, важные в первую очередь для удовлетворённости клиента.
Теперь перейдём непосредственно к нашему кейсу.
О том, как мы меняли характер работы
Как обычно, весь процесс разобьем по шагам.
Шаг 1. Анализ слабых мест
Нам, как обычно, без анализа никуда. В первую очередь нужно было понять, где конкретно происходят проколы. В этом помог один из инструментов самой Lean-методологии – VSM или Value Stream Mapping. VSM позволяет идентифицировать и изучать шаги, которые добавляют или не добавляют ценности, чтобы оптимизировать процессы и устранить ненужные операции.
Сразу стало понятно, что очень много времени затрачивалось на согласование проекта с клиентами и запрос данных от них же. Всё начиналось с переписки (часто на сообщение не отвечали вообще, потому что оно могло попасть в спам почты), потом назначался созвон, на котором мы и клиенты обменивались идеями (при этом, если не получалось договориться, встречу переносили), а потом согласование, правки и т.д. Потом добавился пункт про неправильное распределение рабочих ресурсов. Худо-бедно согласовали, но как до дела, то не могли определить ни ответственных лиц, ни правильный бюджет. А это опять время, время и ещё раз время. Нас в какой-то момент начали спрашивать, чем мы вообще в своём агентстве занимаемся. Пришлось срочно всё менять.
Шаг 2. Избавление от всего ненужного и оптимизация
Слабые места выявлены – пора их устранять.
Здесь помогли такие инструменты Lean-методологии как Sorting, Set in Order и Standartize.
Во-первых, никаких больше многоэтапных встреч. Момент с перепиской убираем в принципе. Мы стали сразу переходить либо к видеовстрече, либо в личной встрече, на которой будет решаться всё. Клиент выдаёт идеи и желания, мы говорим о том, как их реализовать. При этом, на встрече всегда присутствует человек, который понимает специфику и одновременно может рассчитать финансовые затраты (у нас этим обычно занималось два продакт-менеджера, они же обычно и занимались согласованием).
Во-вторых, мы ввели жёсткую регламентацию. Проект разбиваем на задачи, на каждую задачу – конкретные исполнители и ответственное лицо. Сроки ставим чёткие и доносим до всех заинтересованных лиц важность каждого этапа, а также те проблемы, которые могут быть у компании (снова включаем психолога, добавив момент лидерства).
В-третьих, ввели практику промежуточных встреч с чётко установленными датами и временем. Это важно: связываемся друг с другом ни когда нужно или когда вздумается, а по графику. На каждой встрече объясняем, что сделали, слушаем дополнительные пожелания и правки, устанавливаем новые сроки. Потом всем будет легче, когда не придётся несколько бессонных ночей сидеть, пытаясь наладить то, что вчера работало как нужно.
То есть, в итоге мы избавились от лишних действий (Sorting), правильно организовали то, что осталось (Set in Order), и ввели регламенты и шаблоны решения задач (Standartize).
Шаг 3. Последующая поддержка и “маленькие шаги”
Нужно было подумать о том, чтобы принятые решения, во-первых, не развалились во время непосредственной работы, а во-вторых, не закостенели и не превратились в одноразовые болванки.
Тут Lean-процесс тоже помог своими инструментами, конкретно, – Sustain и Kaizen.
Во-первых, постоянно следим за соблюдением всех принципов и изменений. Помните: регламенты вы не для себя придумали, а для сотрудников, а точнее для их эффективной работы.
Во-вторых, мы внедрили систему рабочих митингов через каждые две недели, где все сотрудники (или большинство) могут поделиться своими идеями по улучшению или вовремя просигнализировать о том, что что-то идёт не так. Полезность этого шага, я полагаю, в объяснении не нуждается.
Так всё же пустышка или незаменимый инструмент?
Я не сторонник однозначных оценок и всегда считал, что для любого инструмента найдётся дело. Что касается нашего агентства, то результаты были следующими.
- Время выполнения проектов сократилось в среднем на 30%;
- Расходы уменьшились на 15%;
- Количество дополнительных заказов от постоянных клиентов увеличилось вдвое;
- Количество правок по уже готовому продукту приблизилось к нулю.
Казалось бы, принципы не такие и сложные, и вообще давно пора было сделать что-то подобное. Согласен, но не будем забывать, что всего за год до этого маркетинговое агентство ABC столкнулось с точно такими же проблемами и решало их тоже через Lead-методологию. Так что мы уж точно были не единственными, а многие, я уверен, сталкиваются с подобным до сих пор.
Помните: у всякого бизнеса своя специфика. Если что-то помогло нам, то это не значит, что вы тоже добьетесь тех же результатов. Я рассказал лишь про один из инструментов, и если ваш случай схож с нашим, я советую этим инструментом воспользоваться.