Определяем роль руководителя в корпоративной культуре

О корпоративной культуре и о том, как её строить, написано столько, что для изучения всего этого не хватит и пяти жизней. Вот только очень часто авторы избегают, либо преуменьшают роль поведения руководителей и их отношения к собственной команде и бизнесу в целом. Предлагаю разобраться, настолько ли это важно.

Всем привет. Никита Кармаз на связи, и снова мы говорим о работе и обо всём, что с ней связано. Пару статей назад мы говорили о корпоративной культуре и о том, что в реалиях 2023 года у вас не получится нормально вести дела без органичной системы, где каждый знает своё место и чувствует собственную значимость (важность последнего мы разобрали там же). Сегодня мы вернёмся к этой теме, но рассмотрим её под другим углом.

Поговорим о том, что требуется от руководителя отдела/компании в плане профессионального этикета и отношения к сотрудникам и разберём, какими установками неплохо было бы обзавестись, чтобы удержать зумеров (и не только) дольше, чем на испытательный срок.

Есть такая книга – “Гений” – американского писателя Теодора Драйзера, которая рассказывает о жизненном и профессиональном пути молодого художника. Тем, кто не читал, очень советую ознакомиться, поскольку, несмотря на то, что прошло больше ста лет, многие моменты в аспекте работы, карьеры и попыток выбиться в люди кажутся до боли знакомыми.

В какой-то момент главный герой начинает работать в рекламном агентстве, владельцем которого является некий Саммерфилд. И это наш первый тип руководителя. Он описан как прагматичный циник, идущий по головам, выжимающий из работников последние соки и думающий только о прибыли. Он считает, что бизнес можно вести только так и нисколько не скрывает презрительного отношения к собственным работникам, их чувствам и проблемам.

Работает ли его система управления?

Да, работает (по крайней мере в книге), только само агентство похоже на профессиональный ад. Никакой взаимовыручки, понимания и совместной работы. Все превратились в эгоистов, копирующих Саммерфилда, готовых пойти на что угодно, лишь бы угодить ему, а последний не утруждает себя даже тем, чтобы банально похвалить.

Но есть и второй тип – глава крупного издательства Хайрем Колфакс. Энергичный и всегда открытый к предложениям. Он ответственно подходит к поиску работников, замечает их заслуги и своевременно награждает, кроме того, умеет делегировать, знает, кому можно доверить тот или иной вопрос и занимается лишь общей стратегией.

А его система работает?

Работает и даже очень хорошо (несмотря на наличие не слишком толкового и откровенно завистливого заместителя).

Но к чему весь этот экскурс в американскую литературу?

Когда я читал книгу, я поражался тому, как подробно описаны разные типы и модели руководства в компаниях, тому, как описано отношение подчинённых к собственным руководителям, как описана рабочая атмосфера и т.д.

Даже в реалиях 2020-х мы можем найти кучу таких Саммерфилдов и ещё больше тех, кто подобен Колфаксу. Вопрос лишь в том, кто из них “лучше” и с кем будет приятнее работать.

Несмотря на то, что ответ для многих очевиден, я бы всё же не рубил с плеча. По моему опыту, лучшим вариантом будет комбинация двух этих типов, при этом комбинация не полная, без определённых черт. Сейчас расскажу, что это за черты.

В предыдущей статье о корпоративной культуре я постоянно заострял внимание на том, что работники в первую очередь хотят, чтобы к ним не относились как к роботам, на которых можно заработать. Ситуация на рынке труда давно поменялась в пользу человечности и здоровых профессиональных отношений, и для многих сейчас отсутствие токсичности и системность в работе коллектива важнее высокой зарплаты, абонемента в спортзал и корпоративного психолога.

И построение подобных отношений есть в том числе обязанность руководства. Вопрос даже не в назначении ответственных за корпоративную культуру (об осторожности в подобном решении я уже писал) и не в принятии всех их идей, а в собственном поведении и отношении.

Я составил небольшой чек-лист того, как, по-моему опыту, должен ставить себя руководитель отдела или всей компании в контексте всего коллектива и корпоративной культуры.

Довольно очевидный пункт, но, как показывает практика, с ним бывают серьёзные проблемы. Многие руководители готовы слушать, а вот со “слышать” получается далеко не у всех. Бывает, что сотрудник или даже менеджер придёт с идеей, расскажет своё видение, опишет детали, а начальник терпеливо выслушает, пропустив всё сказанное, и ответит универсальное “посмотрим” или “поговорим на эту тему позже”. Вот только позже не наступает почти никогда, потому что сотрудника просто не услышали, а значит уже через полчаса забудут о том, как он распинался, тратя и своё время и время руководителя.

Мой совет: даже если вы не считаете идею стоящей, внимательно выслушайте, а потом скажите спасибо за предложение и разъясните, что вас смущает. Возможно, к человеку пришло озарение, но он упустил очень многое (из-за незнания всей картины или из-за общей эйфории). Не стоит сразу разбивать его идеи, дайте ему время обдумать всё ещё раз.

Разница с первым вариантом кардинальная: вы не просто обещаете то, чего не будет, а обосновываете и просите прийти ещё раз, но с тем, что лучше впишется в реалии вашей компании.

Пункт, который непосредственно связан с предыдущим. Не нужно вести себя так, как будто вы царь, бог и воинский начальник, к которому можно войти лишь трясясь от страха. Я понимаю, характер у всех разный, и для некоторых не составит труда вспыхнуть как спичке, но не забывайте, что вы на работе, где от вас в буквальном смысле требуют уважения. Ругань, оскорбления и банальный переход на крик сейчас воспринимаются скорее как показатель слабости. С вами просто никто не захочет лишний раз заводить разговор, а значит вы будете терять управление, потому что прямое общение с сотрудниками это в том числе и про контроль.

Ещё одна крайность предыдущего пункта. Сейчас всё чаще можно встретить компании, где сотрудники обращаются к руководителям как к членам семьи или закадычным друзьям, и подобная практика начинает восприниматься как норма. Может быть, для некоторых ситуаций это и приемлемо, но я считаю такой формат малоэффективным с точки зрения корпоративной культуры.

Всякая компания строится в том числе на принципах хоть какой-то иерархии, а значит, уважения и подчинённости (как бы кому сейчас не нравилось это слово). Вы должны иметь авторитет и быть не просто коллегой, а руководителем. Иначе, может дойти до того, что с вашими словами никто не будет считаться, а это тоже равно потере контроля.

Тысячу раз я говорил о важности адекватной системы поощрений и о том, какое важное место она занимает в корпоративной культуре. Повторю в тысяча первый раз: не пренебрегайте награждением тех, кто действительно заслужил это. Сюда же можно добавить “не находите себе любимчиков и козлов отпущения”. Предвзятость замечают очень легко, и мириться с ней никто не хочет. Маловероятно, что кто-то уволится из-за этого, но атмосфера в коллективе точно будет нездоровой.

Этот момент тоже крайне важен как с точки зрения корпоративной культуры, так и с точки зрения управляемости. Делегировать можно и нужно, только главное не переборщить. Отдадите слишком много задач – потеряете контроль (вполне могут найтись и те, кто начнёт перетягивать одеяло на себя), да ещё и заработаете репутацию того, кто “только руководит, а сам палец о палец не ударит”. Последнее – очередной удар по вашему авторитету руководителя.

Теперь к выводам.

Между Саммерфилдом и Колфаксом я бы точно выбрал Колфакса (как и большинство).

Между Колфаксом и любым адекватным руководителем, который придерживается упомянутых выше правил, – Колфакс явно в пролёте. По книге, кстати, у него тоже были проблемы, поскольку между его заместителями тут же началась негласная борьба, которая мешала делу, а он её вовремя не пресёк, в том числе из-за того, что увлёкся делегированием.

Список можно дополнять и совершенствовать, но главное помнить – вы должны оставаться человеком и видеть людей в тех, с кем вы работаете, ведь они ничем от вам не отличаются, кроме, возможно, профессионального опыта и степени ответственности (но это не повод считать себя выше самого коллектива). Иначе, вас будут боятся, либо презирать, а ни то, ни другое не укладывается в реалии адекватной атмосферы и эффективной работы.

А на сегодня всё. Делитесь своим мнением по вопросу и обращайтесь в мои Telegram и LinkedIn.