Теория ограничений в контексте работы команды: о выявлении узких мест в рабочих процессах

Каждый рабочий процесс – звено в цепи, определяющее общий результат. Но как найти и устранить те самые 'узкие места', которые могут препятствовать максимальной производительности? Сегодня поговорим о том, как выявлять и эффективно разрешать проблемы в рабочих процессах команды, обеспечивая более гладкую дорогу к достижению поставленных целей.

Теория ограничений в контексте работы команды: о выявлении узких мест в рабочих процессах

Всем привет! Никита Кармаз на связи, и мы продолжаем говорить о бизнес-процессах. В этот раз я не с пустыми руками, а со свежим кейсом решения конкретных проблем компании, с которой на данный момент работаю. Но сразу начнём с небольшого предисловия.

Одним из моментов, на который сейчас обращают внимание все собственники бизнеса и непосредственные руководители на местах, является максимизация эффективности работы команды. И не счесть количества статей, гайдов и инструкций, которые гуляют по просторам Интернета, рассказывая о разных методиках, позволяющих сделать рабочие процессы “быстрее, выше, сильнее”. Я тоже внёс свой вклад, постоянно публикуя новые материалы в данный блог, и сегодня продолжу свои начинания, поскольку подвернулся действительно интересный случай.

В этот раз мы использовали подход так называемой теории ограничений, позволивший нам чуть ли не единовременно закрыть сразу несколько слабых мест нашей работы. Давайте разбираться.

Кто кого и зачем ограничивает?

Сразу зафиксируем одну важную установку:

Идеальных и на 100% отлаженных процессов не существует. Как бы вы не старались, что бы вы не делали, всё равно найдётся что-то, из-за чего работа может пойти не по плану, либо отнимать больше времени и ресурсов.

Именно поэтому я всегда говорю о том, что предлагаемые мной методы, во-первых, могут вообще не сработать, во-вторых, далеко не всегда дают стопроцентный результат и не излечивают ото всех болезней. А вот улучшить что-то, закрыть какие-то дыры – это всегда пожалуйста.

В данном случае мы именно что закрыли дыры, а не выпили волшебную таблетку, после которой все проблемы испарились. Начнём с теории.

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) – концепция, разработанная ученым Элием Голдраттом ещё в далёкие 80-е. Основная идея TOC заключается в том, что в любой системе существует одно или несколько узких мест, или ограничений, которые препятствуют достижению лучших результатов. Сам же принцип состоит в том, чтобы сосредоточить усилия на устранении или минимизации этих ограничений, что в конечном итоге приводит к повышению производительности системы в целом.

Понимаете, да? Через устранение частностей мы улучшаем (либо ухудшаем, смотря как пойдёт) всю систему.

При этом самая теория имеет несколько принципов, которые пропагандировались ещё самим Голдраттом:

  • Фокус на узких местах. Вместо того, чтобы равномерно распределять усилия, нужно бросить всё, что есть на устранение найденных проблем, что позволит закрыть узкие места в кратчайшие сроки.
  • “Пусть цель руководит действиями”. TOC призывает определить основную цель организации и сориентировать все действия на её достижение. Это помогает избежать бесполезной активности и сфокусироваться на том, что действительно важно для достижения успеха.
  • Ведущая роль руководства. Закрытие всех узких мест требует грамотного распределения ресурсов, для чего в процесс постоянно должны быть включены те, кто имеет рычаги управления.
  • Коллективный взгляд на процессы. Каждый член команды обладает уникальной точкой зрения, и их коллективное размышление может раскрыть аспекты, которые могли бы остаться незамеченными.

Собственно, с таким набором мы и начали решать возникшую проблему. Далее о ней.

Как мы внедряли теорию ограничений

Буквально месяц назад мы заметили, что сроки выполнения проектов увеличились чуть ли не на 50%. Заказчики особо не торопили (у самих было не всё в порядке), но лично нам ситуация не нравилась от слова совсем. Пускай один раз – случайность, второй – тоже можно понять, но третий – уже статистика.

Стали разбираться, вернее, выявлять узкие места. За счёт коллективного анализа выяснилось, что виноваты не только мы. Рабочий процесс сильно тормозился на этапе согласования идей и макетов между заказчиками и нашими дизайнерами. Задержки в получении обратной связи и одобрения изменений замедляли весь процесс, что в итоге влияло на сроки и качество выполнения проектов.

К чему же мы пришли?

Первое, сконцентрировались на синхронизации процессов. Мы сразу же установили определённые дни созвонов с клиентами для обсуждения промежуточных результатов.

То есть мы не ждём, когда с нами свяжутся, либо не пишем, когда нам удобно (да-да, сейчас многие так делают), а устанавливаем чёткий график. Даже если ничего существенного не было сделано за промежуток времени, мы говорим об этом открыто, предоставляя результат уже на следующем созвоне.

Теория ограничений в контексте работы команды: о выявлении узких мест в рабочих процессах

Второе, мы начали сосредотачиваться на главном. Звучит просто, но реализация дала существенные результаты. Вместо того, чтобы распыляться на всё и сразу, мы переходили к второстепенным аспектам только тогда, когда основные моменты были согласованы и закрыты. Это и есть ситуация, когда “цель руководит действиями”.

Что нам это дало?

1. Сокращение сроков. Благодаря улучшенным процессам и сокращению времени согласования Imagine смогли сократить общее время выполнения проектов на 30%.

2. Увеличение клиентской удовлетворенности. Значительно более быстрое и гладкое взаимодействие с клиентами повысило уровень удовлетворенности клиентов на 25%, что привело к увеличению числа повторных заказов (новый проект уже запущен).

3. Улучшение рентабельности. Уменьшение времени на выполнение проектов позволило снизить затраты на переработки и увеличить объем работ без увеличения затрат на персонал.

Без чего не обойтись?

Теория крайне проста по своей природе, но лично я выделил моменты, о которых нужно помнить (и из-за которых у нас не сразу получилось её внедрить). Моментов всего два:

  1. Без планирования никуда. Фраза, которая стала в моих постах чуть ли не аксиомой, но это действительно так. Прежде чем лезть в практическую реализацию, нужно провести всесторонний анализ ситуации в вашей компании, а потом долго и скрупулёзно планировать то, как вы будете распределять ресурсы и людей для закрытия узких мест. Не сделаете этого – получите новые проблемы и задержки.
  2. Постоянное улучшение. Не нужно думать, что один раз преодолев проблему, через какое-то время у вас не возникнут новые. Обязательно возникнут, пусть и в другом месте. Поэтому нужно постоянно следить за тем, что происходит и постоянно улучшать (с умом конечно). Иначе можете прийти к тому, с чего начинали.

А на сегодня всё. Очередной кейс завершён, а я продолжу рассказывать вам о том, как улучшать бизнес-процессы, маркетинг и налаживать работу на зарубежных рынках. До новых встреч.

Начать дискуссию