Из сеошника-фрилансера — в топ-менеджеры. Большое интервью с CEO Kokoc.com Павлом Карагаевым

Знакомьтесь — Павел Карагаев, CEO агентства Kokoc.com. Павел не очень публичный человек, это его первое большое интервью. Успешный управленец рассказал, как из простого сеошника стал топ-менеджером и улучшил систему работы в Kokoc.com. Делимся управленческими секретами!

— Павел, ты руководитель одного из крупных агентств на рынке, но о тебе почти нет информации в интернете. Почему так вышло? И почему решил выйти в публичное поле?

— В 2003-05 гг., когда я был сеошником-фрилансером, таким уверенным середнячком,, но публичным и довольно известным. А когда начал работать в агентствах, понял, что там всегда фокус идет внутрь. Там намного важнее, чтобы твоя команда что-то из себя представляла, чтобы каждый сотрудник развивал хард- и софт-скиллы.

Много лет я строил процессы, работал с командой, учил людей и сам учился, получал навыки предпринимателя, руководителя. Как-то не до публичности было, да и необходимости не было.

А вот теперь, когда команда собрана, заряжена, все процессы отстроены, можно поставить перед собой очередной вызов — пусть это будет публичность!

Но есть момент: я не тот человек, который будет запихивать себя во все дыры, лишь бы только засветиться где-нибудь. Все должно быть органично: если есть естественный спрос, интерес людей, я никогда не откажусь что-то рассказать, выступить на конференции, написать заметку. Но я должен видеть отдачу, это самое главное.

— Какую ценность ты бы мог дать?

— В молодом бодром диджитале, который сформировался за последние 20 лет, самая главная ценность — это полученный опыт, лайфхаки, наработки. Хочется его фильтровать, систематизировать и не делиться хренью.

— Давай сегодня ты поделишься опытом именно управленца. Что нужно, чтобы стать руководителем? Высшее образование? Школа топ-менеджеров? Кокосовая магия?

— Опыт :) У меня нет высшего образования. Я учился на факультете перевода и переводоведения, изучал английский и испанский. На 2 курсе начал зарабатывать деньги и разбираться в SEO, и так это меня увлекло, что уже на 4 курсе я принял кардинальное решение не заканчивать вуз. Худо-бедно досдал сессию, получил бумажку о неполном высшем и все — ушел в свободное плавание.

Бумажка ни разу в жизни не пригодилась, и всю жизнь меня преследует рефлексия по этому поводу. Зачем-то нужно было мне учиться в вузе? Мама с папой что, зря советовали получать высшее образование? Но вот так — ни разу не было ситуации, когда это было бы критично важно. Лет 15 назад я пытался поступать в вуз Великобритании — заочно учиться маркетингу. Несмотря на то, что они изначально требовали высшее образование, в процессе диалога выяснилось, что опыт им гораздо важнее, и меня готовы брать с моим опытом. Лишний раз убедился, что опыт — главное.

— Итак, ты стал сеошником-фрилансером. Почему выбрал именно SEO?

— Да интересно стало — как так получается, что один магазин на первой строчке Яндекса, а другой на второй строчке? Начал разбираться. Любопытство привело меня на большой SEO-форум — за полгода я прочитал ВСЕ ветки на форуме за 5-7 лет. Я просто сидел и читал, структурировал в голове информацию. А потом создал сайтик и начал применять полученные знания — и все получилось!

Так я пошел зарабатывать как фрилансер. Года 3-4 работал, потом меня пригласили на собеседование на позицию руководителя отдела SEO. Это было очень небольшое агентство, около 10 клиентов.

Именно там я получил управленческие компетенции. Впервые в жизни понял, что такое прибыль и выручка, прямые и косвенные расходы, как выстраивать бизнес-процессы. Что ты можешь сделать хорошо 20 клиентам, а у компании прибыли будет минус миллион рублей.

Мне стало интересно: почему так происходит? Здесь надо было больше денег брать, здесь вместо этого канала другой запускать. Чтобы и клиенту было хорошо, и у твоей компании нормальные деньги оставались. Я все это изучал, наращивал опыт.

— А потом в твоей жизни появился Kokoc.com.

— Да, 1 апреля будет ровно 10 лет. Я тогда уходил из агентства и пересекся с коллегами из Kokoc.com.

Приехал, пообщался и как-то очень хорошо у нас пошел диалог, и меня пригласили на работу. Прямо в моменте придумали должность под меня — руководитель отдела качества. Я должен был делать клиентам хорошо, вникать во все нюансы, разруливать проблемные ситуации. То есть учли все мои компетенции и опыт и поняли, в чем я смогу себя лучше всего проявить.

Но хорошо это звучало только в теории – своих клиентов у меня не было, приходилось бегать между всеми отделами и что-то придумывать. А потом пришло предложение работать уже с реальными клиентами — стать руководителем небольшого отдела на 40-50 клиентов, которые продвигались по трафику. Тут я первый раз понял суперсилу Kokoc — каждый находит свое место рано или поздно.

А потом в компании пошли структурные изменения и я в них очень удачно попал: мне предложили стать руководителем отдела аккаунтинга. Там уже масштаб был побольше: не 40 клиентов, а 100-120. И я уже занимался не техническим SEO, а выстраиванием отношений с клиентами, управлением командой менеджеров. Ну а потом я стал руководителем целого юнита — Kokoc.com.

— И вот с этого момента подробнее. Какие моменты в Kokoc.com требовали изменений и что удалось поменять?

— Глобальная задача была — консолидировать управленческую модель на все подразделения, на все отделы. В Kokoc.com было несколько крупных отделов, которые жили в целом в общей модели, но каждая по своим правилам, со своим руководством, регламентами, скриптами, моделью работы. Мне нужно было объединить их, создать единую модель управления, единые SLA, единые правила работы с клиентами, единую базу клиентов, единое руководство.

Мы это сделали: перемешали команды, а по сути перемешали опыт и экспертизу сотрудников. Теперь оптимизатор из одного отдела стал работать с аккаунтом из другого отдела — люди, ранее особо не общавшиеся, начали плотно работать и помогать друг другу. Уровень экспертности сотрудников сильно вырос.

Получилась единая команда — большая, сильная. Это хорошо и для управляющих партнеров Kokoc Group — проще спрашивать результат подразделения с одного руководителя, чем с пяти разных. И, конечно, для клиентов — если нужно перейти на другой продукт, для клиента остается все тем же самым, он работает с теми же самыми людьми, изменения происходят бесшовно.

По такой структуре мы работаем до сих пор и периодически ее совершенствуем. Из последнего — мы объединили отдел продвижения молодых сайтов и отдел конверсионного продвижения. Сделали это опять же, чтобы перемешать опыт людей. Ввели систему группхэдов — разбили проекты на 3 больших группы, в каждой свой руководитель, у него в подчинении 2-3 аккаунт-менеджера и 2-3 SEO-оптимизатора. Этим мы растим управленческие компетенции сотрудников и масштабируемся.

Еще одна цель была в том, чтобы каждый сотрудник Kokoc.com мог говорить с клиентом не только про конкретную задачу по договору, а в целом про его бизнес, про цифры. Раньше мы как говорили: здравствуйте, вам нужно SEO? Ну вот вам SEO. А сейчас: вам нужно SEO? А какая у вас бизнес-задача? Давайте-ка подробно разберем вашу выручку, возврат инвестиций, ДРР, ROI…

Или так было: мы вывели запросы в топ-3, ну и ок, что еще нужно. А сейчас: давайте разберем, почему такие позиции, что это вам дает, сколько денег вы от этого получите, есть ли способы получить больше?

И мы начинаем разбирать. И часто оказывается, что все запросы в топе, а прибыли нет. И клиенту не SEO нужно, а например контекст. Если мы понимаем это в процессе работы — ничего страшного, переигрываем. Страшно — это мыслить узко и продолжать оказывать клиенту ненужную и невыгодную услугу.

Из этого следует еще одна цель — гибкость, желание не заработать в моменте, а выстроить долгосрочные партнерские отношения с каждым клиентом. Не могу сказать, что мы ее добились на 100%, потому что рынок очень живой, клиенты все разные. Но в основном — да, мы это сделали. Спасибо команде, которая поняла мои идеи по развитию, отозвалась и сумела перестроиться.

— Если кратко, каким был Кокос был 5 лет назад и Кокос сейчас?

— А как у вас с атмосферой внутри коллектива?

— Тут тоже были изменения. По моему мнению, был период, когда люди чересчур заигрались в рабочую «семью». Эта модель может работать на ранних этапах построения бизнеса, когда все еще нестабильно. Я видел примеры (не в нашей группе компаний), когда руководитель не получал выручку, задерживал зарплату и говорил: ну мы же семья, ты поймешь, войди в положение.

И люди входили, но взамен понимали, что можно не очень хорошо работать. Ты прикрыл, и тебя прикроют: мы же семья! И когда компания растет, такая модель начинает работать только во вред.

У нас в команде такого не было, все люди взрослые, опытные. Но мне хотелось усилить персональную ответственность. Чтобы каждый сотрудник спрашивал себя: да, мы семья, но что лично я внес в то, чтобы моя семья завтра чувствовала себя хорошо?

Когда я стал руководителем, одним из первых решений было создание новой управленческой культуры. Хоть у нас в Kokoc.com все очень неформально и максимально горизонтально — тем не менее модель управления должна быть. Пришлось внедрять больше управленческих моментов, и мы достигли баланса.

Сейчас спустя 5 лет точно могу сказать, что в итоге все вышло к лучшему. Сотрудники начали еще больше фокусироваться на работе и больше зарабатывать. Руководство получило более качественную работу и высокие показатели. Win-win!

При этом абсолютно все люди, которые приходят к нам в офис, говорят: как у вас классно, как душевно! Мы все на ты, никто не ходит строем, можно и пошутить, и поругаться, все живые люди. Можем спонтанно собраться и пойти пиво пить, вообще легко.

— А если сотрудники на удаленке, с ними это тоже работает?

— У нас в Kokoc гибридная форма работы: кто-то в офисе, кто-то на удаленке, кому как удобнее. За последний год к нам пришли 16 сотрудников из разных регионов — команда стала более распределенной.

Как с ними работать? Во-первых, должна быть коллективная ответственность. Ее нужно взращивать в команде. Наши сотрудники работают годами, все люди взрослые, опытные, а с опытом приходит и ответственность. У нас нет проблемы за кем-то бегать и ругаться: ай-яй-яй, вернись на рабочее место, ты где ходил 2 часа?!

Во-вторых, используем систему статусов и постоянно общаемся — причем запланированно. Раз в 1 или 2 недели мы обязательно созваниваемся с руководителями по часу — это отдельная выделенная коммуникация, помимо ежедневного рабочего общения. У линейных руководителей тоже есть отдельно выделенные встречи для сотрудников. Это сильно повышает рабочую мотивацию и командный дух.

Мы выстроили процессы по работе с удаленкой еще в первый год коронавируса, за три месяца. Да, сначала была просадка по эффективности, было сложно привыкать. Но мы отнеслись с пониманием, мягко внедряли систему и тем более никого не увольняли. И все вскоре привыкли, сейчас гибридная модель нас полностью устраивает. Наш прекрасный офис в центре Москвы скорее используется как хаб для сбора людей. Часть команды постоянно работает из офиса по своему желанию, часть приезжает. Очень удобно.

— Недавно прошла большая внутренняя конференция, где огласили внутренние ценности Kokoc Group. Поделишься?

Наши ценности — партнерство, предпринимательство, открытость, эффективность, технологичность. Возможно, это покажется общими словами, но на самом деле они были выстраданы и прожиты. Мы в Kokoc.com их, конечно, разделяем.

— Павел, какие ошибки ты допускал за годы руководства и как их исправлял?

— Знаешь, ничего страшного нет в том, чтобы совершать ошибки. Есть выражение — если ты ошибаешься один раз, это не ошибка. А вот если ты повторяешь ту же ошибку второй раз, это уже серьезно, сядь и подумай. Так вот ошибок, которые я повторял, припомнить не могу. Это не значит, что их не было: наверняка для кого-то они были яркие, акцентированные, и наверняка ко мне было и есть много претензий.

— А если похвалить себя? Какие твои личные качества ежедневно помогают решать рабочие вопросы и руководить коллективом?

— Во-первых, я ответственный. Мне не нужна дополнительная мотивация — внутри перед собой я всегда много чего должен, и себе и другим. С коллективом у меня всегда хорошие отношения, ребята могут подойти и попросить помощи, обсудить конкретный проект, проблему с клиентом. Конечно, сейчас я меньше погружен в операционку, чем раньше, но тем не менее всегда готов помочь, и ребята это видят и, надеюсь, ценят.

Что еще? Когда ко мне подходят с проблемой, я не ставлю себе задачей дать готовое решение. Наоборот, использую любую возможность, чтобы человек развивался и доходил до решения сам. Даже если я знаю ответ и готов его за 5 секунд выдать, лучше потрачу час времени, чтобы человек сам все понял и в следующей такой ситуации смог сам порассуждать и прийти к нужному решению. Да, это долго, но это инвестиция в будущее, в развитие и в долгосрочной истории дает только плюс.

Ну и еще — мне всегда мало. Даже если все хорошо, я никогда не сяду и не скажу: все, теперь я молодец, могу поспать, отдохнуть, уйти в отпуск и так далее. Мне постоянно интересно что-то новое. Вообще одна из моих функций как управляющего — это вкидывать что-то новое, верить в это самому и заставить верить в это команду. Вкину — а дальше разберемся, реально ли это сделать.

— А за что можешь похвалить коллег? Вообще, какие они — кокосовцы?

— У нас в команде 60+ человек, и всех можно похвалить за разное. Кого-то за въедливость и в хорошем смысле, кого-то наоборот, за быструю реакцию. Какие мы в целом? Взрослые. Ответственные. Но не плывущие по течению. Это такой прекрасный период, когда ты уже многое понимаешь, у тебя большой опыт, но тебе интересно работать и жить, ты загораешься работой и искренне хочешь решать задачки. Живой мозг, вот. Вот эти три качества я ценю больше всего.

— Не скучаешь по прошлым временам, когда работал сеошником?

— По ручной сеошке не скучаю — это не мое призвание, меня больше привлекала аналитика. Я всегда любил изучать Яндекс. Метрику, сравнивать и мэтчить данные, искать причины и следствия, делать аналитические выкладки, отчеты и показывать их клиенту, говорить с ним про бизнес, про цифры. Вот по этому я действительно скучаю.

Я же интроверт — нам комфортнее общаться с цифрами. Не такой прямо махровый — я умею быть экстравертом, провожу встречи, общаюсь с людьми, не страдаю от этого, но внутри себя я интроверт.

— Как отдыхаешь, расслабляешься? Хватает ли времени на отдых?

— На отдых тела — да, процентов 20 своих задач я могу выполнять работать с телефона и лежа на диване. В отпуск люблю кататься на сноуборде — с нетерпением жду, когда смогу снова повторить это.

Люблю музыку, причем понимаю и ценю абсолютно любую музыку. Знаю, зачем нужна Инстасамка (От редакции: нам она помогла продвинуть кейс на премию Тэглайн), что Вивальди — отличный поп-композитор, ценю русский и зарубежный рок. Исследую музыку опять же как аналитик: например, мне не нравится творчество Димы Билана, но я понимаю, для какой ЦА он поет, почему он в своей нише №1.

А вот отдых мозга… это проблема многих руководителей. Когда засыпаешь и вдруг вспоминаешь про рабочую задачу, когда снится работа, когда постоянно думаешь о ней. Знаю в теории, как это решить — отложить телефон, переключиться, замедлиться (о замедлении хорошо рассказывает наш управляющий партнер Александр Шокуров в своем ТГ-канале) — но по факту пока не получается.

— Чем бы ты занимался, если бы весь диджитал свернулся?

— Я бы собрал весь топ-менеджмент Коkос Group — это человек 30, и мы бы решали, как его развернуть.

— Что ты любишь в этой жизни больше всего?

— Больше всего — в моменте каждую историю. Вот я сейчас сижу с тобой, общаюсь, мне нравится, в моменте я получаю удовольствие. Выйду со встречи, налью ванильный кофе — тоже буду получать удовольствие.

— На какой вопрос тебе хотелось бы самому ответить, но его никогда не задают?

— Да мне вообще вопросы редко задают, я же редко выхожу в публичное поле. Подумаю, на следующем интервью скажу!

— Договорились!