Миссия выполнима. Если её правильно сформулировать

Частенько сталкиваюсь в своей практике с людьми, которые безапелляционно заявляют, что Миссия, Видение, Стратегия — это все глупости и ни к чему. Аргумент, как правило, один: это придумали на Западе, а у нас тут Средние века и все это не работает. И все ваши дипломы MBA можете скрутить в трубочку и отправить туда, где поместятся.

Я, наверное, еще долго не касался бы этой темы, но недавно одна из наших учащихся по программе NIMA-B «Директор по маркетингу» задала вопрос в закрытой группе:

Дальше наша дискуссия дошла до того, что очень хорошо, когда в компании есть продвинутые маркетологи и руководители и они понимают важность Миссии компании, а что делать, если не понимают?

Не могу и не хочу говорить за всех, но по моему опыту и опыту наших клиентов Миссия нужна и она работает вне зависимости от размера бизнеса. У любого собственника компании есть свои Видение и Миссия, даже если они не оформлены на бумаге. В его голове они сформулированы.

Существует много определений Миссии компании, я приведу то, которое наиболее близко и понятно мне

Вот несколько примеров Миссий компаний.

А теперь перейдем в практическую плоскость.

Ниже на картинке покажу Пирамиду логических уровней Роберта Дилтса (далее — ПЛУ).

ПЛУ — это мощный инструмент, который позволяет описать любую сущность: будь то человек, организация, любое сообщество. И самое главное — позволяет управлять ей.

Поэтому, когда у вас на уровне Окружения нет ожидаемой прибыли, значит, мы делаем что-то не то на уровне Поведения. А если мы совершаем какие-то ошибки на уровне Поведения, соответственно, у нас проблемы на уровне наших Способностей. А со Способностями у нас могут быть проблемы, потому что мы не понимаем, зачем нам это развивать, у нас нет этой Ценности. Ну а та самая Ценность идет из Идентичности — Who i am?

И вот проблема в том, чтобы осознать Миссию, а не просто следовать ей на интуитивном уровне. Для этого необходимо разобраться с Идентичностью и Ценностями.

В компании «Комплето» три партнера, и каждый из нас — яркая личность со своими ценностями и потребностями, которые зачастую не пересекаются. Как создать Миссию в этом случае?

Когда в компании много собственников, проблемы с разработкой Миссии возникают из-за ошибки в алгоритме ее создания. Обычно один загорается этой идеей, пытается донести её важность до компаньонов, они не осознают важность этого процесса. И тогда инициатор создает Миссию, как он считает нужным. В итоге мы получаем Миссию, которая резонирует только с его системой ценностей. Но у его компаньонов система ценностей немного другая (а может, и «много» другая). Поэтому Миссия должна быть выстрадана коллективно.

Встречаются топы. владельцы, руководители и опять прорабатывают видение. Задают себе вопросы о том, что сейчас на рынке происходит, а что будет происходить. Планируют, расписывают дальше цели по каждому направлению и вектору: как на что влиять, что как должно изменяться.

Но при этом не надо надеятся получить решение на стратегической сессии. Есть иллюзия, у неопытных людей в частност, что вот сейчас мы проведем стратегическую сессию, вместе с сотрудниками, вместе со всей компанией в тридцать, сорок, тысячу человек и в процессе все вместе изобретем решение.

Нет.

Никакого решения изобретено не будет. Решение изобретается ДО стратегической сессии собственниками, владельцами компании, у которых есть видение. И дальше в процессе проведения стартегической сессии с другими менеджерами и другими сотрудниками эта идея доносится, а потом дорабатывается, допиливается до ума

Никто кроме владельца компании не понимает куда и как она должна идти вперед и не берет на себя за это ответственность. Это немного грустная и суровая правда жизни.

Приходит к нам клиент.

1. Он хочет увеличить прибыль в целом за счет маркетинга или ему нужно запустить контекстную рекламу? Если это второй вариант, то это не наш клиент. Это не системно, и не факт, что это увеличит прибыль.

2. Это стартап или интернет-магазин? Мы не будем с ними работать, т. к. это не успешно развивающиеся компании.

3. Банально. Но, выполняя то, что у нас не описано в Миссии и Ценностях (а их у нас 8 пунктов), мы не испытываем удовлетворения от процесса. А это демотивирует и не дает развития бизнесу.

4. Допустим, мы разобрались с Миссией и теперь переходим к Видению. Сначала нам нужно проанализировать текущую ситуацию на рынке: потребности клиентов, действия конкурентов и прочее. Дальше мы изучаем различные исследования, прогнозы, тренды — пытаемся представить себе: что будет лет через 5. Как будет выглядеть наша компания?

5. Ставим стратегические цели на 5 лет. Понятно, что это должны быть SMART-цели: конкретные, измеримые, достижимые, значимые, ограниченные во времени. Формулировка «повысить повторные продажи» не является SMART-целью, правильно поставленная цель — это «достижение 65% повторных продаж через 5 лет».

6. В итоге мы выбираем 3–5 основных KPI (ключевых показателей эффективности), которые являются основной движущей силой вашей компании.

7. Планируем работы для достижения этих индикаторов. Мне проще делать обратное планирование. Например, я знаю, что через 5 лет для достижения наших целей у нас условно должно быть столько-то сотрудников, клиентов, определенный уровень автоматизации бизнеса и т. д. Беру и представляю, а что должно быть за год до этого: сколько будет сотрудников, клиентов, какой будет уровень автоматизации. И так отматываю годы назад. И вот год, который у нас на носу, подробно расписываем в плане на каждый месяц и квартал.

8. Назначить ответственных. Вот это тоже боль, когда в компании несколько собственников и никто из них не профессиональный менеджер. Но ответственный быть должен, и он должен отвечать полностью за ветку определенного процесса.

9. Определить бонусы за достижение целей. Они могут быть как материальные, так и нематериальные.

10. Выделяем для каждого сотрудника четкий приоритет на неделю: что он должен сделать, чтобы мы приблизились к нашей ключевой цели.

11. Ну и важный момент. Не надо заморачиваться и стараться сделать все идеально. Никому не нужны идеальные стратегические планы. Вы все равно не сможете все предусмотреть и спланировать. Цель стратегического плана — помогать придерживаться направления и цели и при этом оставаться гибкими.

Подводя итог, хочу сказать, что я не считаю написанное выше истиной в последней инстанции. Я уверен, что есть компании, где нет никакой описанной Миссии и четкого стратегического плана и собственники бизнеса достигают своих целей. Я уверен, что есть много альтернативных способов стратегического планирования. Я всего лишь поделился своим опытом. А оказался он для вас полезен или нет — решать только вам.

Мы провели ребрендинг в MAED`е. С третьей попытки. У нас получилось только после того, как мы задали себе вопросы и честно на них ответили:

Получился документ, который мы назвали “Бренд-платформа”. Мы осознали, что самое главное для нас — люди. Мы человекоцентричная образовательная организация, которая обучает маркетингу так, что приятен не только результат, но и процесс. Теперь логотип MAED будет выглядеть так:

А с обновленным сайтом и новым фирстилем вы сможете познакомится, перейдя по ссылке. Оцените, надеюсь вам понравится.

Делитесь историями о стратегическом планировании в вашей компании. А если хотите обучиться маркетингу в самом классическом и digital понимании этого слова, жду вас на курсах MAED.