Чего не могут типовые консалтеры? Разбираем на примере инфо-коуча Даши Манеловой

Вы, скорее всего, и не знаете, кто такая Даша Манелова. Я тоже не знал до недавнего времени. Но это и не так важно. В данном случае мы препарируем типичного представителя среды инфо-коучей, чтобы показать, мягко скажем, ограниченность их инструментария и подходов.

Меня зовут Кирилл Тихонов. Я управляющий партнёр первого в России бизнес-спецназа Амивео. Мы занимаемся операционным менеджментом по срочному контракту. А говоря по-простому, приходим и вытаскиваем бизнес из задницы, ведь эта самая задница наступает в основном из-за нарушения управленческих процессов. Бывают и другие причины. Но останавливать катаклизмы, мировые кризисы и катастрофы мы не умеем. Зато можем помочь собственнику адаптировать бизнес под не самые лёгкие меняющиеся внешние условия.

К сожалению (и для нас, и для бизнеса), даже матёрые бизнесмены любят приходить за помощью к «профессиональным советчикам», то есть людям, которые толком не построили ни один бизнес, зато владеют в совершенстве одним инструментом, который когда-то помог очень серьёзной конторе, а теперь продают его как волшебный эликсир. Уровень экспертизы у таких специалистов соответствующий. Вот вам для примера скриншот.

Может, я чего не понял, но, кажется, госпожа Манелова «математически высчитывает» потенциал бизнеса, исходя из характеристик обследуемого бизнесмена (не бизнеса!). Ресурсность, спокойствие, энергия, страх больших денег – понятия не экономические и не маркетинговые. Скорее, около-психологические. Причём тут тогда математика?

Представьте, что уважаемого экономиста попросили в интервью дать оценку состояния экономики любого государства. И он вместо того, чтобы оперировать такими понятиями, как ВВП, экспорт, волатильность и прочие, начинает оценивать ресурсность министра экономики или рассуждать о том, насколько хорошо у того дела в семье и на работе. Иначе я не понимаю, зачем сравнивать двух клиентов по личным качествам, если твоя заявленная компетенция – диагностика бизнеса.

С другой стороны, давние читатели могут подловить меня на кажущемся противоречии. Я сам часто говорю, что строить бизнес следует, отталкиваясь от фигуры руководителя, а все процессы подстраивать под людей. Более того, на всех своих проектах бизнес-спецназ Амивео прежде всего даёт психологическую оценку участникам. Но она именно что психологическая, то есть основана на науке и широкой практике её применения в управлении бизнесом.

Простительно, когда описания в духе Даши Манеловой вам даёт лучшая подружка, но никак не специалист, которого вы нанимаете за немалую сумму. Страх денег – причина, по которой вы мало зарабатываете. Блин, серьёзно? Для сравнения советую почитать наши посты в телеграм-канале о психотипах личности или стилях руководства и почувствовать разницу.

Далее я подробно разберу причины, по которым инфо-коуч-супер-консультант вряд ли поможет вашему бизнесу.

Инфо-коучи любят b-2-c и редко суются в b-2-b

Почему так? Ответ прост: в b-2-c бизнесу проще наладить процесс продаж. Запускаешь рекламу, пусть даже самую плохонькую, и кто-нибудь к тебе да придёт. В b-2-b всё устроено иначе. Чтобы что-то продать, тебе нужно выйти на ЛПР (лицо, принимающее решение). Часто бывает, что внутри одного бизнеса их несколько. Попробуй выйти на каждого, потом собрать их вместе и только после этого уже попытаться убедить их в том, что твой товар/услуга лучше, чем тот, которым их компания уже пользуется. Могут ваши инфо-коучи научить такому?

Порой процесс выстраивается ещё более витиевато. К примеру, я продаю краску. Выхода на собственника бизнеса у меня нет, но есть выход на главного технолога. Я сначала должен убедить его, что моя краска быстрее сохнет, лучше ложится на поверхность (есть замеры, всё можно продемонстрировать) и т. д. Если я очаровал технолога, то потом он пойдёт к собственнику (а это произойдёт не пойми когда) и своими словами попытается продать мою краску. Насколько я должен быть ресурсным, чтобы у технолога это получилось? Должен ли я уловить момент, когда мы втроём будем в потоке, и ещё раз попытаться назначить встречу со всеми ЛПР?

Если говорить серьёзно, то подобные задачи решаются действиями, а не просто советами. Об этом в следующем пункте.

Переход из b-2-c в b-2-b – это mission impossible для инфо-коуча

Если в b-2-c от инфо-гуру какой-то прок есть, то даже переход на работу с корпоративными клиентами для них, как бином Ньютона. Просто мыслите позитивно, ребята! Границ нет! Вам всё под силу!

Доброе слово, оно и кошке приятно. Однако, кто ответит на конкретные вопросы? Я имею в виду вопросы более приземлённые, из которых состоит ежедневная рутина и которые, как шестерёнки, крутят механизм бизнеса. Например, такие. За что теперь отвечает менеджер по продажам? Что и с кем он теперь согласовывает? Как теперь формируются документы? Когда и как отправляются транспортные накладные и прочие отгрузочные документы?

Уверяю вас, инфо-коуч такой ерундой заморачиваться не будет. Не боги горшки обжигают, знаете ли. А то, что новый менеджер по продажам выйдет на работу и вообще ничего не поймёт, — это дело десятое. Консалтер вас вдохновил, а вы уж на этой тяге как-нибудь сами добирайтесь до Успеха вообще и решений конкретных мелких неприятных задач в частности.

Бизнесу не нужны ваши советы. Бизнесу нужно, чтобы вы пришли и сделали

Возьмём тот же отдел продаж в b-2-b. Как повысить его эффективность? Инфо-коуч даст совет купить его технику продаж. Инфо-коуч подороже перед этим ещё коротко побрифует клиента, но всё равно продаст только тот инструмент, который у него есть.

Что делаем мы, бизнес-спецназ Амивео? Выясняем, как пошагово устроен процесс продаж в компании. Для этого мы создаём рабочую группу, куда входят специалисты по продажам (иногда производство настолько большое, что для разного вида продукции свои продавцы, тогда мы зовём лучших из каждого отдела). Далее мы задаём вопросы. Где вы находите клиента? Куда вы его заносите? Как находите ЛПР? На какие стадии вы делите сделку? Как вы работаете с коммерческим предложением (КП)? Сколько всего в компании КП? Как вы согласовываете КП внутри отдела/компании? Что для вас успешная и неуспешная сделка? Вопросов ещё много, так как мы должны понимать до деталей, как строится работа. При этом и сами участники начинают видеть, как устроен процесс в общем, а не только с позиции своих узких функций.

Это важно и по другой причине. В больших компаниях все функции тесно связаны, информационные потоки в них сквозные. Без их анализа и понимания вам не построить отдел продаж. Например, вы не можете продать больше, чем способны произвести. Но произвести мало, требуется ещё и доставить в оговоренные сроки. Таким образом, слишком большой контракт может сломать об колено производство и логистику.

После детальных расспросов, которые являются частью бизнес-анализа, становятся видны этапы каждого процесса и понятны конкретные ответственные – это называется процессными ролями. Степень проработки должна быть такой, чтобы все участники её одинаково понимали. Например, мы детализируем процесс до стадий, где одним из этапов является разработка коммерческого предложения. Если этот этап в компании давно налажен, то нам уже не нужно уходить в дальнейшую детализацию и расписывать, как составлять КП для разных клиентов.

Когда есть процессные роли, можно строить организационную структуру и ставить KPI для этих ролей. Даже внутри отдела продаж их несколько.

Например, самая ценная единица – это продавец, который может сам найти холодного клиента и довести его до коммерческой сделки. Но так могут далеко не все. Зато в базах компании часто «висят» клиенты, которые когда-то что-то покупали, а потом с ними никто толком не взаимодействовал. Здесь появляется второй тип продавца – назовём его для простоты аккаунт-менеджером. Он не может работать с холодными клиентами, зато ему можно поручить пул из 50 клиентов, которые хотя бы один раз что-то купили. Продать им ваш продукт ещё раз будет проще.

Теперь для специалистов с разным набором навыков нужна система мотивации, завязанная на денежных и натуральных показателях. Для этого мы разрабатываем математическую модель. Замечу, что для каждого клиента она своя, мы не приходим с готовым решением. Модель разрабатывается под конкретные процессные роли, в неё закладываются пороговые значения, которые тоже высчитываются. А затем выясняется сходимость этой модели. То есть не должно быть таких случаев, когда аккаунт-менеджер зарабатывает больше продавца при прочих равных условиях. Это невыгодно и работодателю тоже. Во-первых, это ведёт к конфликтам. У продавца, который смог довести клиента от холодного звонка до продажи, сделок будет гораздо меньше, чем у аккаунт-менеджера. Каждая такая сделка требует гораздо больших усилий, нежели работа с пулом тех, кто уже когда-то был покупателем. Конечно же, продавцов такое положение дел устраивать не будет. Во-вторых, поиск новых клиентов рано или поздно в компании прекратится. Каждый продавец поймёт, что проще продать что-то уже имеющемуся клиенту, чем находить нового. Опять же и тут сделаю ещё одну оговорку. Есть рынки и продукты, для которых нет смысла искать новых клиентов силами менеджеров. И наоборот, есть рынки и продукты, для которых это обязательное условие.

Всё это долгая аналитическая работа. Я не могу представить ситуацию, когда я рассказываю генеральному директору всё, что описал выше, а потом добавляю: «Сделать всё это ты должен сам. Таков мой тебе совет». У гендира и своих задач хватает. Уверен, после моих слов он добавит в список дел ещё одну: послать меня куда подальше. Любой разумный человек скажет, что правильнее под такие задачи нанять квалифицированного спеца.

Здесь я без ложной скромности, но по фактам разъясню, почему это лучше сделать с нами, первым в России бизнес-спецназом Амивео. Если нанимать человека в штат, то он будет стоить больших денег, ибо навыки тут требуются уникальные. Допустим, он блестяще выполнил работу. Что ему делать дальше? Просто ковыряться в носу за большой оклад? Более того, он придёт работать не один. Ему потребуется команда, чьи навыки тоже специфичны и стоят дорого. В то время, как бизнес-спецназ Амивео работает по срочному контракту. Мы приходим, настраиваем и уходим, оставляя после себя работающую систему, которая никак не зависит от нашего присутствия.

Да, бизнес-спецназ всё делает сам, а не просто раздаёт советы. Но на этом мой список претензий к типичным консалтерам не исчерпан. Едем дальше.

В компании уже есть свои инструменты. И не факт, что ей требуются новые, даже если всё плохо

Приходить в любую организацию и с ходу заявлять: «Давайте я сейчас вам всё поменяю», — это крайне не профессионально. Такой подход я рассматриваю как план B, а то и С. Задача операционного директора – заставить работать на полную те инструменты и процессы, которые уже есть. Хотя бы потому, что людям они привычны, и вы сэкономите много времени в сравнении с ситуацией, когда требуется внедрять что-то новое.

Приведу такой пример. На больших предприятиях часто страдает взаимодействие между производственниками и продавцами. Доходит и до серьёзных конфликтов. Говоря языком образов, левая рука не в курсе, что делает правая. Одной из причин этого может быть то, что продавцы работают в CRM, а производственники в ERP. Уточню, что ERP — это тоже система управления и направлена на контроль внутренних процессов – таких, как склад и производство, в то время как CRM больше заточена на внешний контур, например, работу с клиентами. Хотя сейчас уже есть решения, которые сразу объединяют черты обеих систем. Деление на CRM и ERP – это «классика», которая потихоньку уходит в прошлое.

В нашем случае оптимальным решением здесь будет сращивание двух систем так, чтобы определённая часть информации была в общем доступе. Это вопрос сугубо технический, но требующий определённой квалификации (и отсутствия страха денег, разумеется).

Здесь я позволю себе ещё раз рассказать об уникальности бизнес-спецназа Амивео. Для того, чтобы прийти к решению, которое я описал выше, нужен высокий уровень экспертизы на уровне топ-менеджмента. А для того, чтобы его реализовать (или точнее, проконтролировать его реализацию), вам надо понимать, как работают разные инструменты – от мотивационных (психологических) до сложных технических. Тогда вы сможете быть более гибким. Иначе вы будете похожи на врача, который выписывает одно лекарство от всех болезней.

Первый в России бизнес-спецназ Амивео – это как раз и правильно принятые управленческие решения, и точное их исполнение в «одном флаконе». В своих кейсах мы подробно рассказываем, как нам это удаётся.

Вместо резюме

Хотел подвести итоги, но вместо этого вставлю скриншот второй части того же поста Даши Манеловой.

Даша так долго расписывала различия между первой и второй клиенткой, чтобы в конце внедрить им обеим «систему». То есть инструмент один, верно? Или я опять что-то неправильно понял? В конце поста объявляется о наборе группы. Иными словами, абсолютно разным бизнесам будут внедрять одно и то же. Что это за система такая? Бразильская?

Я думал, что времена, когда приходится говорить про индивидуальный подход, прошли. Я считал, что это штамп и общее место. Оказывается, про это до сих пор следует напоминать. Решено. С сегодняшнего дня слоган бизнес-спецназа Амивео: «Индивидуальный подход к каждому клиенту». Жду, когда ящик начнёт ломиться от заявок.