«У компании должна быть миссия. Наша — обучать людей и менять их жизни». Интервью с сооснователем агентства Napoleon IT

Разговор с Русланом Ахтямовым получился больше философско–вдохновляющим, чем инструментально-прикладным. Мы поговорили про поколения Альфа и Зет, образовательные программы, VUCA-мир, любовь к пользователю и, конечно, о рейтингах.

Руслан, начнём со знакомства. Расскажите о себе, как вы оказались в диджитале и о вашей компании.

По образованию я строитель. 15 лет назад я понял, что в стройке нет нужного мне потенциала трансформации, и заинтересовался цифрой.

12 лет назад мы с партнёром основали небольшую студию по разработке мобильных приложений. Тогда только-только вышел айфон, и мобильные приложения казались вершиной технологического развития.

Семь лет спустя, сделав много приложений, мы поняли, что эта сфера становится красным океаном, и пошли в Data Science и машинное обучение. Тогда это был чистый R&D и НИОКР, не приносящий прибыли. В итоге ставка оказалась правильной, и спустя пару лет мы создали сообщество машинного обучения и смогли найти, как сейчас принято говорить, секретный соус, который отличает нашу компанию — фокус на Data Science и AI.

Это было технологической отстройкой.

Вторая отстройка – культурная. Практически с момента основания компании мы много средств и внимания направляли на образовательные проекты: проводили бесплатные мероприятия в региональных и федеральных университетах, строили кафедры в университетах за свой счёт, проводили хакатоны, митапы. С МФТИ и ИТМО реализовали корпоративные магистратуры (МФТИ: «Индустриальная биоинформатика»; ИТМО: «Компьютерное зрение» (computer vision) и AI Talent Hub «Инженерия машинного обучения»).

Это наша social impact policy. Мы верим в то, что у каждой компании должна быть социальная или этическая миссия. Наша состоит в том, что мы обучаем людей и меняем их жизнь к лучшему.

Почему вы изначально выбрали мобильные приложения?

Представьте 2011 год. Студий разработки сайтов сотни, а мобильные приложения только набирают оборот. В сайтах очень серьёзная конкуренция, а в приложениях — практически ничего.

Если хочешь завоевать рынок, не бойся рисковать и прыгать в темноту, в новые ниши, где меньше конкурентов, но гораздо опаснее и холоднее.

Эта ставка — чисто предпринимательское видение того, в какое окно возможностей прыгнуть. После такого прыжка большинство ломает ноги, но настоящего предпринимателя отличает то, что он даже со сломанными ногами поползёт наверх.

Вы так вдохновлённо об этом рассказываете. Как думаете, почему диджитал так притягивает?

Это пространство, где можно всё. Здесь любая большая, романтичная идея может быть реализована и повлиять на жизни миллионов.

В цифровом мире продукт можно быстро и относительно недорого масштабировать и тиражировать. В этом мультипликаторе вся его привлекательность, на мой взгляд.

Как вы перешли из стройки в диджитал? Что посоветуете тем, кто задумал такой переход?

Я очень много читал.

Если вас интересуют единороги, истории успеха, стоит посмотреть TechCrunch. Это платформа, на которой показывают самые крутые инвестиционные сделки. Проанализировав последние сделки в секторе, можно увидеть технологические тренды.

Если вам интересно, как люди формируют продуктовую стратегию и ищут идеи стартапов, я бы посоветовал всем известный Kickstarter — площадку, на которой можно краудфандить на ранних стадиях. Выбирая по разным блокам, можно понять, куда люди смотрят, что их драйвит и в чём они видят ценность, как они эту ценность транслируют своим будущим фаундерам, инвесторам. Это продуктовый, венчурный спектр.

Чтобы сформировать широкое представление об индустрии, нужно читать всё что только можно — от философии Платона до последнего отчёта BlackRock (известный инвестиционный фонд). Чем шире вы смотрите и чем больше ваше информационное поле, тем выше вероятность увидеть окна возможностей и уникальные идеи.

Что из последнего вас увлекло, вдохновило?

Сейчас я исследую поколения Z и Α (альфа). Z — это молодёжь, А — 7-13 лет.

Про Z написано много работ. Они совершенно по-другому относятся к собственности, не хотят ничего иметь, квартиру покупать, чего-то материального добиваться.

У поколения А ещё более радикальная история.

Почему именно это?

Эти люди будут формировать политику и стратегию моей компании через 5-10 лет. Их поведенческие паттерны будут очень сильно влиять на экономику.

Ценности поколения Z в том, что они говорят и думают о том, как их действия влияют на мир вокруг. Для них это критически важная история.

Получается, вы больше за людьми наблюдаете, чем за технологиями?

Можно читать, как Open AI создаёт новый чат GPT, и восхищаться, но я пытаюсь на мир смотреть через призму человеческих отношений.

У нас очень молодой коллектив — миллениалы, поколение Z. Я стараюсь много времени проводить в общении с ними, чтобы понять, где наши мысли и ценности пересекаются, чего я про них не понимаю. Проблема же не в них, они просто другие, а в том, что я не могу понять их.

Я — поколенческий оптимист, а не тот, кто бубнит, что следующее поколение — дебилы, которые не могут сфокусироваться больше, чем на пять минут, и ни на что не способны. Я в это не верю. Родители и про моё поколение так же говорили — что мы отупеем от телевизора, видеомагнитофона и игрушек. Вроде не отупели.

С кем полезнее общаться руководителю агентства? На тусовках с такими же «за 40» или молодёжью? От своего возраста можно чему-то научиться?

Я уверен, что можно и нужно, только не на тусовках. Я не очень верю в то, что короткие встречи способны повлиять на меня.

А что способно?

Только глубокая коммуникация.

Если нас, сорокалетних, собрать в клуб, где мы будем постоянно общаться, сформируется определённый уровень доверия и форма коммуникации, которые позволят друг друга обогащать, а не просто один раз собрались, поболтали и разошлись.

Давайте поговорим про то, как у вас устроен маркетинг.

Я бы разделил этот блок на три части.

Первая — это коммерческий пиар. В основном через интересные кейсы. Например, недавно написали, как мы сделали цифрового помощника на основе ChatGPT.

Поскольку мы занимаемся сложными B2B продуктами на основе AI, нам важно освещать все стадии: от пилотного внедрения до реализации.

Вторая — некоммерческая деятельность. Например, в Южно-Уральском Государственном Университете мы сделали AI Laboratory — лабораторию искусственного интеллекта, где студенты занимаются проектной и научной деятельностью.

Мощно.

Да, но пока не можем рассказать подробности.

Образовательная деятельность для нас — это не пиар, а культура. Она вдохновляет и развивает.

Третья часть — это маркетинг. Здесь мы придерживаемся концепции phygital: нужно быть и онлайн, и в физически где-то появляться, чтобы тебя знали в лицо.

Мы проводим деловые завтраки, дискуссии на разные темы, которые иногда сильно далеки от коммерческой повестки.

И, безусловно, рейтинги.

Почему безусловно?

Многие клиенты ищут подрядчиков в рейтингах. Знаем это по себе.

Большая заслуга крупных рейтингов в том, что они проверяют и показывают состоятельность агентств. Можно иметь крутой сайт, но двух с половиной сотрудников и скудный опыт. Даже больше скажу: можно иметь огромную выручку, но при этом быть совершенно несостоятельным в плане компетенций.

Ваша роль, роль рейтингов в том, что вы делаете первичную валидацию.

А вам рейтинги какую пользу приносят?

С августа-сентября 2022-го по январь 2023-го у нас 72 заявки. Это хороший результат.

А кроме лидов?

Я думаю, что хороший пиар.

Ещё очень важная составляющая — усиление HR-бренда. Людям важно, что мы там есть и занимаем приличные места (прим: 7 место в рейтинге разработчиков мобильных приложений и 3 место в рейтинге агентств, специализирующихся на разработке мобильных приложений «под ключ»).

Позиции в рейтингах помогают в переговорах?

Просто позиции ничего не решают, хотя у нас они хорошие. Это элемент, дополняющий профиль агентства. Если у вас есть опыт и кейсы, но в рейтингах вас совсем нет, это снижает состоятельность предложения.

Что думаете про существующие рейтинги и их методику?

А что мы думаем? Она в большинстве рейтингов засекречена.

У нас открытая.

У вас открытая, да, и это важно. Можно быть уверенным, что места не куплены. Когда методика не транспарентна, это всегда вызывает вопросы.

Что самое важное в методике рейтинга?

Баланс между критериями. Это не должна быть тупо выручка, потому что выручку можно набить одним контрактом с Министерством обороны на 3 млрд.

При этом компании с меньшей выручкой могут гораздо больше воздействовать на экономику, цифровую отрасль и жизнь людей.

Мы сейчас оцениваем выручку, клиентов, средний срок сотрудничества и награды. На что ещё нам стоит смотреть?

Social impact. Это то, как агентство влияет на рынок. Это может быть благотворительный проект или подготовка кадров. У некоторых агентств есть свои школы, кто-то делает обучающие курсы и мероприятия.

А людей? Мы сейчас никак не оцениваем штат, квалификацию специалистов, продолжительность работы в компании, текучку.

Когда дело касается денег и проектов, всё очень просто. С людьми всё очень сложно. Нет универсальной формулы вроде «опыт работы х число сотрудников = опыт компании».

То же самое со сроком жизни компании. Одно на рынке 5 лет, а другое 25. Это не значит, что вторая сильнее.

А важно, чтобы в компании было много своих сотрудников? Свои работают вместе, понимают друг друга, накапливают общий опыт.

Думаю, да. Одно дело выиграть тендер и дальше раскидать по субподрядчикам, и совсем другое — реализовать своими силами.

Что рейтинги показывают клиенту? Например, наш.

Состоятельность, зрелость и надёжность подрядчиков.

Вы снижаете влияние человеческого фактора на выбор подрядчика. Часто же как? Приходит директор по маркетингу и говорит: «Это классные ребята, я их знаю» — это одна история. Хорошее отношение не является показателем уровня подрядчика.

А про конкурсы что думаете?

Мы участвуем во всех конкурсах, релевантных нашему профилю — мобильной разработке и AI: Рейтинг Рунета, Золотое приложение, Инфоповод года, Tagline Awards.

Зачем?

На это обращают внимание и клиенты, и кандидаты. Важно поддерживать статус лидера и подкреплять его наградами.

Что победы в конкурсах показывают заказчикам?

Качество продукта, но не качество исполнителя.

За качество продукта отвечают и заказчик, и исполнитель. Даже в большей степени заказчик.

Что у вас с контент-маркетингом?

У менеджеров есть KPI — несколько раз в месяц выпускать статьи по проектам, которые они ведут, или про то, чем они интересуются.

Почему это KPI?

Не только потому, что нам нужна представленность в медийном поле. Я не верю, что клиент, прочитав одну статью, может принять решение работать с нами. Это всего лишь одно из касаний, пусть и важное.

Когда человек пишет статью, он систематизирует свои знания. Это рефлексия, она структурирует сознание и развивает человека.

Выполняют?

Не все :)

Если просто потребовать писать статьи, это всё равно что заставлять играть красивую музыку под дулом пистолета. Не работает. Людям нужна свобода самовыражения.

Я правильно понял, что вы пишете исключительно экспертный контент?

Стараемся. Бросаться на всё подряд, как все весной мучали несчастный Chat GPT и нейросети, — это неправильно. Но и игнорировать эти темы нельзя. Просто нужно найти интересную точку зрения.

Если бросаться только на хайповые тренды, то представленность о вас в медийном поле будет, как о ребятах, которые везде прыгают, но нигде не успевают. Лучше сфокусироваться на том, что вас характеризует, дополняет образ.

Где публикуетесь?

Приоритет отдаем большим СМИ, как Коммерсант, РБК, Ведомости, ТАСС, и профильным IT изданиям — Cnews, Tadviser, Rusbase, VC, Хабр и т.д.

Выступаем на профильных мероприятиях и в бизнес-клубах, модераторами и спикерами. РБК, РИФ, Retail tech, в этом году был спикером на ПМЭФ.

Какие заказчики вам нравятся?

Один из важнейших критериев для нас — цифровая зрелость.

У компаний, которые осознали необходимость цифровой трансформации, гораздо больше внутренней энергии на эти изменения и внедрение по-настоящему крутых решений и сервисов. Лучший заказчик — осознанный заказчик.

А что такое осознанность?

Это когда заказчик чётко знает, что ему нужно и зачем. Такие приходят с чётко сформулированной потребностью.

Замечу, что потребность не равно постановка задачи. Если заказчик говорит: «Мы сами знаем, что делать, нам нужны руки», это сильно сужает пространство для манёвра и проявления нашей экспертизы.

Некоторые агентствам жалуются на некомпетентность клиента. Дескать, он к нам приходит и не знает, что такое сайт или приложение. А мне всегда хочется спросить: «Он точно должен знать, что такое сайт? Может, он должен знать свой бизнес?».

Полностью согласен: клиент не обязан знать, что такое сайт. Достаточно того, что он разбирается в своём бизнесе и у него есть боль, желание меняться.

Если он не знает, что такое сайт, мы ему объясним.

Ещё для нас очень важна культура экономического эффекта.

Это что за зверь?

Когда клиент хочет видеть экономический эффект от продукта, который мы создаём, а не «красиво и креативно».

И третье: нам нравятся клиенты, которые во главу всего ставят своих пользователей.

Пример. Приходим как-то на совещание с крупной ритейл-сетью из соседней страны, садимся в кабинет с огромным овальным столом на двенадцать, и во главе стола стоит белый стул, на который никто не садится. Все сели, и я спрашиваю: «Почему на этом стуле никто не сидит?». Они поворачивают спинку, а там написано: Клиент. Говорят: «За нашим столом всегда сидит клиент и слушает, о чём мы говорим». С такими компаниями приятно работать.

Как вы строите отношения c заказчиками? Есть какие-то правила, принципы?

Заказчик живёт в VUCA-мире (прим: VUCA — Volatility Uncertainty Complexity Ambiguity world, то есть нестабильность, неопределённость, сложность и неоднозначность). Мы хотим быть его проводником, который берёт его за руку в части нашей компетенции или экспертизы и ведёт его к результату. Это не просто работа за деньги.

Звучит так, будто вы берёте на себя часть ответственности за бизнес-результат.

Так и есть.

Второй важный момент — постоянный поиск улучшений. Можно сделать что-то классное и оставить, а можно всё время думать, как сделать лучше.

Третий принцип — доверие и транспарентность. Доверие — это такая штука, которая долго формируется и теряется за секунду. И формируется оно только на фундаменте понятного и прозрачного процесса. Непопулярная история в российском бизнесе, надо сказать.

Можете привести пример, что такое прозрачность?

Например, когда вы признаёте свои ошибки и рассказываете о них сами, а не тогда, когда их нашёл клиент. «Мы вот здесь не справились, этого сотрудника меняем». Это ответственность.

Прозрачность — это когда клиент понимает твой процесс, когда у него есть все доступы, когда он знает всю твою команду. Когда твоя работа — это не чёрная коробка, из которой раз в месяц выпрыгивает результат.

Доверие формируется не только на человеческом, но и на ценностном уровне. Здесь важна роль лидера, какую культуру он несёт. Если ваши ценности и ценности клиента совпадают, это сильная основа для доверия.

Как вам с такими ценностями живётся? Это смело, но вы же так даёте возможность ранить вас. Мне кажется, такие отношения не могут строиться, если вторая сторона тоже не открывается, и разочарование практически неизбежно.

Кто-то должен открыться первым.

Давайте раскроем мысль про ответственность. Признать и исправить ошибку — понятно. Что ещё? За что вы можете отвечать, когда идёт речь о разработке мобильного приложения?

Ответственность выражается не только в исполнении контрактных обязательств, но и в том, о чём вы думаете. Повторю мысль: можно сдать проект, получить деньги и ждать следующего запроса, а можно постоянно думать о том, что улучшить.

Заказчики в интервью иногда говорят: «Хочу, чтобы у подрядчика душа болела за проект». Вы про это?

Да. Это любовь к продукту и к своей работе.

Бывает такое, что любовь не случается?

Бывает. Например, когда во главу угла ставится не ценность результата, а звёздочки на погоны или распил бюджета. Такое сильно демотивирует.

Что должно произойти, чтобы вы отказались от проекта?

Если мы узнаем, что идея продукта сильно противоречит ценностям и культуре нашей компании. Например, если нужно разработать алгоритм, который будет обманывать датчики выброса газов для крупных металлургических заводов.

Ни за что не возьмёмся, даже если за это заплатят десятки миллионов. На таком проекте можно потерять команду. Уйдут и всё.

И последний блок вопросов, чтобы немного помочь заказчикам.

Как заказчику решить, делать инхаус или идти к агентству?

Если продукт является ядром бизнес-модели и нужно оставить компетенции в компании, делайте инхаус. Или если есть возможность набрать хорошую команду и эффективно загрузить её.

Если этого нет, если это не ключевая технология, часто быстрее и дешевле отдать проект на аутсорс. Потому что наём, обучение, удержание, загрузка и мотивация внутренней команды — это боль.

Как заказчику искать подрядчика?

Я бы в первую очередь смотрел на компании с экспертизой в вашей сфере. Если вы банк, ищите тех, кто сделал хотя бы один хороший банковский продукт.

Второе, на что нужно ориентироваться — то, как подрядчик с вами общается. Ответственность, этика, точность, скорость.

Третье — рейтинги. Их стоит смотреть вторым или третим этапом, как дополнительный параметр оценки, когда вы уже с кем-то пообщались.

Я бы не ориентировался на 1-3 места, потому у них нет драйва быть первыми, они уже своего добились. Советую выбирать тех, кто пониже, из второго-третьего десятка. Они готовы прыгнуть выше головы и стоят не так дорого.

Вы сказали смотреть на опыт. А в чём он выражается, как его оценить?

Думаю, что количество и уровень проектов.

Если заказчику нужно выбрать между креативностью и надёжностью, что посоветуете выбрать?

Креативность. Надёжность можно получить чисто технически, а креативность — это даже не параметр, а подход, который не так просто развить и применять.

Я бы вообще выбирал необычные компании. Их нужно искать. Крутые, большие интеграторы, при всём уважении к ним… там нет жизни, только огромные бюджеты и диаграммы. Их проекты не вдохновляют.

Если заказчик разговаривает с агентством и чувствует, что ему с ними комфортно, интересно, приятно, это важно? Или нужно оценивать только профессиональные качества?

Классный чувак — не профессия. Но хороший контакт, взаимопонимание — это очень важно.

Что ещё важно?

Я бы очень хотел, чтобы заказчики смотрели не только на бизнесовые параметры.

Мечтаю, чтобы заказчик когда-нибудь нам сказал, что один из его критериев выбора — углеродный след, sustainable-политика.

Вы серьёзно?

Абсолютно.

Почему срываются сроки в проектах? Кто виноват и что делать?

Где-то буксует коммуникация.

Ещё мы часто сталкиваемся с тем, что у лидера на стороне заказчика настрой на изменения, улучшения, трансформацию, а у среднего менеджмента это вызывает страх и отчуждение, и они пытаются от этого самоустраниться или даже помешать этим изменениям. Нужно садиться и разговаривать.

Как заказчику понять, что пора менять подрядчика?

Когда у подрядчика душа не болит :)

А вообще, я считаю, что подрядчиков нужно периодически менять просто для профилактики. Нельзя сидеть на вендерлоке (прим: привязка к поставщику от англ. vendor lock-in), когда подрядчик присосался и не отпускает. Там с годами всё замыливается — видение, big picture, принцип «ценности во главе всего», желание постоянно развиваться.

Длинные, сложные проекты нужно постоянно пересобирать, переворачивать, чтобы у людей горели глаза.

Если благодаря вашим рейтингам заказчики смогут улавливать эти особенности подрядчиков, а не только человекочасы, выручку, строчки в рейтингах, это будет здорово.

Это одиннадцатое интервью с агентствами. Остальные — тут.

Чтобы не пропускать свежие статьи, подпишитесь на:

Телеграм

ВКонтакте