Разбираем примеры хороших стратегий. Часть 1

Что такое хорошая стратегия? Чем она отличается от плохой? И какие примеры хороших стратегий могут наглядно это показать?
В этой и следующей публикации я раскрываю примеры хороших стратегий и того, что именно делает их хорошими. В общей сложности в этой и следующей части приведу более 30 разных случаев в максимально сжатом формате.

Распространён миф о том, что Генри Форд победил в гонке производителей автомобилей, потому что он изобрёл конвейер. Но это не является правдой.

Генри Форд не был ни изобретателем конвейера, ни даже одним из первых в автомобильном производстве, кто его начал применять. В реальности лидерство Форда было вызвано уникальным для того времени комплексом решений:

🚘 ставка на единственный и качественный автомобиль в линейке упростила производство и логистику;

🚘высокая заработная плата привлекла лучших работников и создала им отличные стимулы работать на совесть;

🚘реорганизация производственных линий: от проверок качества до отдельной системы обучения сотрудников;

🚘сеть ремонтных мастерских по США позволила клиентам не тащить сломанную машину в Детройт;

🚘система логистики с распределительными центрами, чтобы детали в достаточном количестве были в ремонтных мастерских;

🚘 Отдельный центр обучения сотрудников этих мастерских.

Стратегия – то, что выгодно отличает компанию и её продукты от конкурентов. Это преимущество - не какой-то один нюанс или "фича", а множество больших и малых уникальных ценностей, которые получает потребитель.

Пусть и ваши конкуренты думают, что это вы изобрели конвейер - фокусируйтесь именно на том комплексе мер и решений, что в самом деле вас выгодно от них отличает.

В 1990-х Дон Клифтон, математик и психолог, вместе с группой других британских учёных провёл 2-х этапное исследование с целью выявить, чем лучшие пабы отличаются от обычных. Ответ "Пивом, конечно", был оставлен другим британским учёным и капитанам.

Управление персоналом, ассортимент, обслуживание, логистика, организация, руководителям сотен пабов задавалась сотня вопросов.

Что же нашёл Дон Клифтон по итогам своего исследования? Что делает паб лучшим?

В своём исследовании Дон Клифтон поначалу попал в тупик: лучшие пабы были очень разными, как и описали многие комментаторы. Одни брали атмосферой, другие сервисом, третьи - собственным пивом, но общего признака не было.

Кроме одного: лучшие бары выделялись хотя бы в чём-то одном.

Позднее Институт Гэллапа подтвердил этот вывод для врачей, продавцов, учителей: наиболее успешные работники не обладали одинаковыми качествами, они обладали уникальными наборами качеств, среди которых хотя бы 1 навык или компетенция были на очень высоком уровне.

Получается, что для построения крутого бизнеса или отличной карьеры не обязательно быть самым лучшим во всём.Необходимо уметь делать хотя бы что-то на очень высоком уровне. И идти туда, где это пригодится.

Intel 40 лет назад была лидером в производстве микросхем памяти. Сменить профиль ей «помогли» японцы: их продукты благодаря НИОКР и бережливому производству оказались дешевле и качественнее.

Оставалось 2 варианта: снижать цены и сражаться с японцами или пойти ва-банк и переключиться на производство микропроцессоров, другое изобретение Intel.

Intel решила, что борьба приведёт к банкротству, выбрала микропроцессы и полностью отказалась от памяти, хотя могла ещё несколько лет стричь деньги со своей падающей доли. Новая ниша микропроцессоров была небольшой, её перспективы – неоднозначными, но благодаря фокусу разработки и продаж на нём компания Intel стала крупнейшим в мире полупроводниковых процессоров.

Рисковала ли Intel? Да. Потеряла деньги, сделав выбор? Тоже да. Но как написал Энди Гроув: «Если бы мы не сделали выбор, то проиграли бы по обоим направлениям».

Только сделав болезненный выбор, можно реализовать стратегию. Вся суть стратегии - совершение этого болезненного выбора.

Hoffmann-LaRoche 100 лет назад была маленькой химической компанией, которая выпускала красители. Но рынок уже был поделён, потому шансов на серьёзный рост у неё не было.

Hoffmann-LaRoche установила свой фокус на витаминах, хотя тогда к ним в обществе был очень большой скепсис. И вот что она сделала:

💚 Скупила все патенты на производство

💚 Запустила программу по доработке витаминов

💚 Наняла в штат несколько выдающихся учёных из отрасли

💚 Создала одну из самых лучших лабораторий в мире

💚 Стартовала программу по независимому подтверждению свойств витаминов

💚 Привлекла несколько крупных инвесторов.

Через пару десятков лет компания стала игроком международного класса.

Конечно, компания рисковала, поставив всё на чёрную лошадку. Вот только без сложного комплекса мероприятий ставка бы так и не сыграла.

Лионель Месси завоевал уже семь Золотых мячей и близок к восьмому. Стала эта награда спорной или нет, не так важно: аргентинец уже и так внёс себя в число самых лучших футболистов всех времён. Месси буквально "выиграл в футбол".

Если вы понаблюдаете за его игрой, вы можете быть удивлены: магия заключается не только в том, как Месси видит поле, но и в том, как он обрабатывает мяч. Исключительно левой ногой. Из 10 его касаний мяча всего 1 приходится на правую ногу.

Казалось бы, если ты ограничиваешь себя одной ногой, то и противнику проще подстроиться. Наоборот, фокус на одной ноге и высочайший интеллект Месси позволяют раз за разом творить чудеса на поле: обрабатывать мяч именно так, чтобы его нельзя было отобрать без фола. То есть Месси делает всё то же, что и делают другие игроки, идущие на компромисс и задействующие обе ноги, но делает это немного лучше, достаточно лучше, чтобы из хорошего игрока стать одним из лучших.

Или даже лучшим игроком в истории футбола.

Отказ от избыточного ассортимента приводит к усилению стратегического фокуса. Даже больше. На минимальном ассортименте тоже можно выстроить уникальную и эффективную стратегию.

Классический пример такого бизнеса - сеть In-n-Out Burger. Она сыграла на том, что глобальные лидеры этого рынка, Мак, Бургер Кинг и прочие, сильно отклонились от своей изначальной концепции: от заведения с 3 бургерами они ушли к фаст-фуд маркетами с 50 наименованиями готовой продукции.

In-n-OutBurger вернулся к истокам и в меню его ресторанов всего 3 пункта и с десяток наименований, но вся еда готовится из свежих ингредиентов, высококачественна и отлична на вкус. Компания сделала ставку на тех, кто хочет есть только гамбургеры высокого качества и ничего другого.

В Питере тоже есть пример такого стратегии. В одном заведении на Полтавской делают только 1 вид шавермы. Но делают настолько круто, что вне зависимости от условий: и в снег, и в дождь, и в другую погоду, которая по слухам бывает в Питере, абсолютно всегда стоит часовая очередь из 4-7 человек, даже при минусовой температуре в дождь и снег. Я так ни разу там и не был, но рейтинг у заведения очень высокий, а число отзывов - огромное.

На фондовом и венчурном рынке долгое время царил оптимизм из-за избытка капитала. Появлялись единороги, SPAC'и проводили сделки, словно позабыв про аудит, миллионы частных инвесторов активно бросались на любые яркие акции. Всё это приводило к бурному росту стартапов, даже неадекватно бурному росту, на этом и можно сыграть.

Компания Hindenburg Research делает как раз то, что в последние годы забывают прочие игроки. Она изучает стартапы, выявляет переоценённые и откровенно проблемные, после чего зарабатывает на понижении их курса. За последний пару лет у неё 7 крупных разоблачений, включая Lordstown Motors и Nikola.

Зелёные автомобилестроение или энергетика, здравоохранение или криптовалюта: Hindenburg'у всё равно, против чего играть. На рынке достаточно переоценённых стартапов с проблемами, ложными или даже мошенническими заявлениями, а то и даже без продукта. А значит - будет ещё множество интересных расследований от Hindenburg Research.

И не исключено, что сейчас этим ребятам неплохо бы снова сыграть против рынка и начать гнаться за позитивом.

Microsoft смотрит на пиратство сквозь пальцы. Долго закрывает бреши, благодаря которым ломаются их продукты. Не мешает сайтам распространять взломанное ПО. А окошко "Ваша версия не активирована" может всплывать годами, чтобы тут же закрываться одним кликом: функционал ПО и доступ к файлам от этого никак не пострадают. Причём это касается как MS Office, так и более сложных продуктов. Такая толерантность кажется нелогичной, но только на первый взгляд.

С помощью пиратства и легкодоступного качественного софта Microsoft воспитывает потребителя своего ПО, приучает его к своим продуктам, чтобы тот и дальше пользовался ими. Чтобы высокий уровень ознакомленности и грамотности по миру рос или хотя бы не падал. Чтобы бизнес всё чаще и чаще покупал продукты Microsoft. Вопреки многим оценкам аналитиков и экспертов.

А вот с корпоративным пиратством MS воюет нещадно. Ведь именно тут и делаются деньги.

Не знаю, как сейчас, но 15 лет назад MS даже консультировала по телефону тех частников, кто владел пиратской версией MS Project. Потому что чем больше пользователей, тем больше можно зарабатывать на предоставлении ПО компаниям.

Очередное соревнование по единоборствам, прошедшее несколько лет назад в китайской провинции Шаньдун, закончилось поражением известного в Китае мастера традиционного боевого искусства Тайцзицюань Мао Багуо. Произошедшее вызвало широкую дискуссию в Китае, к которой подключилась даже газета "Жэньминь жибао", официальное издание ЦК КПК, выступив против ММА и прочих иностранных практик, бросающию тень на традиционную китайскую культуру и традиции.

Такие схватки представителей классических и современных школ каждый год происходят достаточно регулярно. Но в подавляющем большинстве случаев все эти журавли, пьяные медведи и прочие представители традиционных школ проигрывают "в одну калитку".

Если же подумать логически, шансов у них немного. Ведь классические китайские техники борьбы построены на сочетании эффектности и демонстраций с эффективностью. Они размывают своё внимание и теряют в эффективности. Современная бойцовская культура заточена на чистом достижении результата. Действия такого бойца направлены на одну-единственную цель: перевернуть схватку в свою пользу. Он никогда не учился действовать красиво и эффектно: тянуть ножку или красоваться на камеру в специальной позе. Чему он учился: действовать эффективно. А потому и рычаг приложения сил куда чётче, а значит воздействие - куда сильнее.

Стратегия и её применение подобно физике в чистом виде. Чем точнее выбраны ключевые точки, чем фокуснее осуществляется влияние на сформированный рычаг, тем проще осуществить воздействие на систему. И тем больше будет итоговый эффект. Если же воздействие ниже определённого уровня сопротивления системы – никакого эффекта не будет.

Хотите результатов и изменений - фокусируйтесь.

Design Within Reach появился в эпоху доткомов, когда все шли в интернет-магазины. И пока те прожигали деньги инвесторов, стартап выбрал принципиально другую стратегию.

Роб Форбс, основатель проекта, понял, что доставка качественной оригинальной мебели для дизайнеров, коллекционеров и оформителей занимает от 4 до 6 месяцев, а переплата составляет в среднем 50%. В своей презентации Роб Форбс показывал, что существующая система продажи мебели устарела, очень сильно разделена и нуждается в изменениях, ведь между производителем и покупателем стоят торговые представители и шоу румы, федеральные дилеры и дилеры штатов. Design Within Reach же пошёл в создание каталога доступной и уникальной мебели по всему миру, чтобы её можно было заказать напрямую у производителя в моменте и значительно дешевле.

Вот только венчурные инвесторы приводили ему в пример условный Furniture com и советовали отказаться от своей непопулярной стратегии и сделать вместо этого интернет-магазин.

Это было весьма странным: Роб предлагал великолепное решение реальной проблемы, но большинство инвесторов сразу отказывались от этой идеи.

В итоге Design Within Reach через несколько лет стала успешной компанией с известным среди дизайнеров брендом, с собственными интернет-магазином и розничной сетью. Позже компания была продана за 180 миллионов долларов.

Design Within Reach существует до сих пор. Furniture com и более 90% прочих интернет-магазинов обанкротились в течение 5 лет после кризиса доткомов.

Отмечу: если ваше мнение идёт вразрез с большинством игроков в отрасли и аналитиков, это не обеспечит успех вашей стратегии.

Сколько стоит создать компанию, которая занимается продажей электроники? Компания Vizio знала, что работает, что не работает и почему всё так происходит. Потому она смогла успешно пойти против традиционной модели рынка.

Vizio не вкладывала в разработку. Не вкладывала в маркетинг. Не вкладывала в производство. Она работает напрямую с тайваньским производителем OEM-оборудования и продаёт товар через крупные американские сети. За счёт экономии на разработке и маркетинге она предлагает не самую инновационную и крутую, но очень дешёвую, доступную массам и качественную электронику.

Благодаря этой стратегии компания Vizio занимает свыше 10% американского рынка и конкурирует со многими известными брендами.

Создание компании Vizio обошлось всего в 600 тысяч долларов.

Zara. Добротные товары по внятным ценам с хорошим качеством. Ничего сложного, так зачем зря время переводить? Zara зря время не переводит.

Zara – типичный последователь, она не задаёт тренды, наоборот, она очень внимательно следит за модными тенденциями.

Стратегия Zara сконцентрирована вокруг скорости вывода новых моделей на рынок. Процессы их разработки, одобрения, запуска в производство и доставки ко конечного клиента доведены до такого совершенства, что от задающих тренды показов мод на международных площадках до появления новых линеек в сети магазинов у Zara обычно уходит до 4 недель. Иногда - 10 дней. Конкурентам требуется пару месяцев.

Это преимущество настолько велико, что Zara свои линейки в продажу запускает иногда ещё до того, как это делают определяющие тренды компании.

Zara сделала фокус на использовании своих относительных преимуществ, и одной из первых может снять сливки с тех покупателей, кто держит нос по ветру и следит за модными трендами.

Такси - идеальный пример взлома рынка новой технологией или "дизрапта". На старте это была сфера разрозненно и хаотично организованных услуг. Для покупателей - высокие цены, сложное и непрозрачное ценообразование, долгое время подачи или необходимость заказывать машину заранее, отвратительный сервис. Для поставщиков - сложность поиска клиентов, большие простои, высокие расходы на привлечение.

Пришедший Убер привнёс на рынок организацию и выгоду для всех сторон. Для таксистов - возможность зарабатывать больше (изначально), быть занятым по 90% времени и не простаивать. Для владельцев такси - выросла армия извозчиков, которых проще было посадить на ежесуточную аренды машин. Для пассажиров - появилась организация, выросло качество, снизились цены, причём заказать сервис теперь можно было без звонка, а отслеживать появление машины - через смартфон.

Убер предложил не просто сервис, он предложил способ устранить изначальную неэффективность и неорганизованность, за счёт чего и предложил уникальные и выгодные для всех сторон условия.

Отмечу, правда, что для большинства случаев традиционного "дизрапт" означает сокращение маржи и уменьшение экономики бизнеса, потому такая компания не может стоить существенно больше текущего лидера, но это отдельная большая история.

Крупные компании предпочитают сперва получать услугу, а потом платить. Но сами стремятся отгружать после предоплаты. Потому сотрудничество крупных компаний - всегда бодание за деньги: аванс или отсрочку платежа.

В этой "схватке двух йокодзун" помогают посредники: покупают у одних по предоплате, чтобы тут же отгрузить с отсрочкой. Кассовый разрыв покрывается банковским кредитом, который, правда, ещё нужно получить. Банки не любят кредитовать деятельность без активов, особенно - торговлю с колёс.

На этом и сыграл в своё время Пробизнесбанк: он набрал экспертов в сфере нефтетрейдинга, изучил риски и завёл к себе половину игроков отрасли. Нефтетрейдеры готовы были платить по 18-20% годовых, пока в остальных отраслях ставки не превышали 13-15%. Неудивительно, что в какой-то момент доходность от кредитования нефтетрейдеров оказалась кратно выше, чем в остальных направлениях.

Так Пробизнесбанк наглядно продемонстрировал, как можно выстроить прибыльную стратегию на том, что все боятся делать. Убился потом об ЦБ, правда, но это уже другая история.

Если брать классическое определение, Strategy is about being different. Делать что-то не так, как делается обычно – и этим отличаться. И далеко не всегда нужно полностью перестроить модель, чтобы выгодно отличаться от конкурентов.

Возьмём пример из футбола. В 2016 году «Боруссия Дортмунд» продала Илкая Гюндогана «Манчестер Сити» за 26 миллионов евро. Оплата по договору была разделена на два транша. Первый в размере 8 миллионов евро выплачивался сразу, второй – через год. Но «Боруссия» не могла ждать, деньги нужны были сразу. Поэтому они обратились в банки за финансированием под второй транш.

Кредитование футбольных клубов не входило в классическую банковскую модель. Но только не у Internationales Bankhaus Bodensee (IBB), который построил на этом стратегию. Он финансирует футбольные клубы под будущие платежи по рекламным контрактам, продажам футболистов и прочим сделкам. Хотя сделки и не выглядят рискованными, IBB ставит по ним ставку процентов на феноменальном уровне в 6-15% годовых. В евро и долларах. Когда другие зарабатывают 5%.

IBB отошёл от классической банковской модели и нашёл большую и доходную нишу. Хотите построить успешный бизнес? Отличайтесь!

Если нужно производство - обращайтесь в Китай.

Это мнение распространено настолько, что может показаться, что альтернативы просто нет. А она есть.

Именно с этим столкнулся Антон Степанов из Питера. Он попытался произвести компоненты для трюковых велосипедов. Сунулся, было, в Китай, но столкнулся с тем, что уровень качества в Китае хороший, но недостаточно высокий. И проблема была в том, что Китай готов пересматривать свои стандарты, добавлять ОТК и повышать качество только при работе с очень крупными партиями, которые себе могут позволить только очень крупные корпорации. Максимум - можно получить скидку на следующую партию. Которая будет с таким же уровнем брака.

Качество компонентов для трюковых велосипедов же должно быть максимальным. И на этом Антон построил собственное производство под брендом Tony Step Bike: рамы, звёзды, рули собственной разработки. С полным контролем каждого этапа производства, от сырья до дизайна.

Себестоимость производства партии оказалась выше, чем в Китае. Но если учесть снижение расходов из-за брака, на логистику и на работу с претензиями, получилось даже дешевле.

Чтобы действительно стать "питерским Илоном Маском", не нужно подкупать блоггеров и прессу, нужно просто действительно влезть в ту нишу, которую никто не видит. И сыграть именно на том, что хорошая стратегия - неожиданна.

На любой тренд есть антитренд. Это простое правило может стать основой для разработки принципиально новой стратегии. Берёте то, что делают большинство игроков рынка, и изучаете недостатки такого подхода и неудобства для клиентов. Стратегия будет раскрываться в том, как вы можете эти минусы устранить.

Именно так придумали IKEA. В Швеции мебель исторически считалась роскошью, она была основательная, громоздкая, внушительная. Всех это "устраивало", пока Ингвар Кампрад не нацелился сделать мебель доступной для всех. Ключевым стало решение передать сборку покупателям: это задало требования к дизайну, упаковке и серьёзно снизило цены, обеспечив массовый спрос.

60 лет спустя Ингвар Кампрад вошёл в 10 самых богатых людей мира.

Будущий финансовый кризис - только вопрос времени, он обрушит множество компаний. И это отличный повод заняться своей стратегией.

В 1986 году в США в программе "60 минут" показали, что у машины Audi 5000 есть проблемы с самопроизвольным ускорением: автомобиль неожиданно набирал скорость и плохо реагировал на торможение. Даже нашлось видео, как проблемы возникают без участия водителя. Дальнейшее расследование показало, что журналисты выдали в эфир подлог, но не помогло: за 7 следующих лет падение спроса в США составило 85%. Единственным белым пятном оставалась Quattro, чьи продажи росли. В итоге Ауди ужалась, полностью остановила все продажи, кроме Quattro и пережила эти тёмные дни.

Аналогично поступила крупная газетная сеть Tomson. Она поняла, что её сектор ждёт сильнейшее падение, и сделала ставку на специализированные информационные услуги.

GM потеряла 5 лет и 5 брендов, пока не сделала фокус на небольшой линейке. Только после этого она смогла выйти из процедуры банкротства.

Даже Apple в 1997 году была вынуждена выкинуть на свалку 2/3 своих продуктов. Всё ради выживания и дальнейшего развития.

Ваша компания уже знает, чем она пожертвует в случае сильного кризиса? Что ей мешает сфокусироваться на этом прямо сейчас?

В ближайшее время с наступлением финансового кризиса и падением потребительской способности повысится (повышается активно последние годы, на самом деле) спрос на услуги с пониженной ценой. Ровно то, что предлагают самые разные дискаунтеры.

Таким отличным примером дискаунтера может служить компания Southwest. К её появлению отрасль была достаточно однородна с набором сопоставимых авиаперевозчиков, которые принципиально отличались сервисом, бонусами и плюшками. Но и связанных с этим проблем и сложностей у них было предостаточно. Большие и комплексные авиапарки, сложные процессы, огромные потери времени и ресурсов, а потому – высокие цены, сложности с управлением и значительные убытки в кризисы.

Эту проблему чётко для себя сформулировала компания Southwest:

🚀 короткие перелёты в обе стороны из второстепенных и менее загруженных аэропортов (уникальная на момент создания компании ниша)

🚀 отсутствие хабов (упрощает структуру и управляемость маршрутами)

🚀 отсутствие стыковок (нет проблем трансферов и багажа)

🚀 использование единственного типа самолётов (экономия на ремонтах и эксплуатации, подборе персонала и обучении экипажей)

🚀 стандартизация оборудования и сервисных процессов

🚀 ускорение подготовки между рейсами

🚀 реализация билетов осуществляется исключительно онлайн

Как результат – Southwest значительно, почти вдвое, снизила расходы на каждом этапе обслуживания авиаперелётов, подготовки к ним и их обслуживания, а их стоимость перевозки 1 пассажира стала одной из самых минимальных в мире. Это позволило сильно снизить тарифы на обслуживание и получить постоянный поток пассажиров.

Множественные последователи пытались повторить в лоб стратегию Southwest – как целиком, так и частично, творчески, но преимущественно проваливались и не смогли достичь подобного успеха. А он как раз был обусловлен тем, что помимо очевидных вещей, указанных в самом начале, компания Southwest сделала несколько неочевидных. Например, с самого начала реализовала сложную ИТ-инфраструктуру, характерную для традиционных игроков, но адаптированную под её собственную специфику. А ещё она заменила для экономии все болты в своих самолётах на деревянные, потому что почему нет? Например, она частично сохранила сервис, а не обнулила его, оставив самые важные элементы.

И в итоге SouthWest в отличие от большинства игроков не испытывала проблемы с падением спроса и резкими скачками рентабельности или значительными убытками, благодаря чему стоила больше, чем несколько крупнейших традиционных перевозчиков вместе взятых.

Резервы нужны не только для того, чтобы аккуратней осуществлять инвестиции, бережливее управлять капиталом и быть готовым к наступлению критических рисков. Резервы помогают компаниям укреплять свои позиции и развиваться, когда отрасль испытывает сложности.

9 сентября 2001 года разделил рынок авиаперевозок в США на "до и после". Серьёзные ограничительные меры и падение спроса сильно ударили по отрасли. По всем игрокам, кроме Southwest Airlines. Которая на тот момент имела свыше 1 миллиарда долларов в ликвидных резервах.

Благодаря резервам Southwest сохранила свой персонал полностью, оставила все свои рейсы и сохранила качество. И как только ограничения были сняты, агрессивно расширила паутину своих полётов. В конце 2002 года рыночная стоимость Soutwest превзошла стоимость всех американских компаний вместе взятых.

Кто-то из вас наверняка уже узнал, какая именно книга легла в основу идей, использованных для этой подборки примеров хороших стратегий.

На всякий случай. Это не пересказ книги. Это взятые оттуда тезисы, которые я дополнил найденными за несколько лет примерами самых различных стратегий. В процессе подготовки этой публикации я использовал следующие тезисы:

✅ Хорошая стратегия – комплекс взаимосвязанных решений и мероприятий

✅ Хорошая стратегия - делать что-то лучше всех

✅ Хорошая стратегия – всегда выбор

✅ Хорошая стратегия – всегда риск

✅ Хорошие стратегии ставят фокус выше компромисса

✅ Хорошая стратегия – ограничить ассортимент товаров и услуг

✅ Хорошая стратегия – идти против рынка

✅ Хорошая стратегия – сохранять и взращивать своих потребителей

✅ Хорошая стратегия обеспечивает рычаг для воздействия на систему

✅ Хорошая стратегия идёт против мнения большинства игроков в отрасли и аналитиков

✅ Хорошая стратегия – сфокусироваться на том, что даёт наибольший вклад в результат

✅ Хорошая стратегия - успевать снимать сливки

✅ Хорошая стратегия приводит рынок в порядок

✅ Хорошая стратегия – делать то, что обычно боятся

✅ Хорошая стратегия – фокусироваться на том, что избегает традиционное большинство

✅ Хорошая стратегия неожиданна

✅ Хорошая стратегия – устранять недостатки современных моделей бизнеса

✅ Хорошая стратегия - всегда фокус

✅ Хорошая стратегия помогает и в кризис, и в периоды роста

В телеграм-канале "Тру финансы за бережливое управление" вы можете найти мои регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции именно финансового архитектора. Никакой рекламы, вебинаров, мемасов, минимальный ВП (буквально 1-2 раза в год). И главное: актуальность моих заметок не снижается.

Ранее на основании этих заметок здесь, на VC, делал публикации про ошибки в управлении персоналом, ловушки стартапов и успешных компаний и про то, как можно научиться работе с критическим рискам на примере катастроф. Сейчас пишу заметки и готовлю публикации по темам "Хорошие стратегии в кейсах, часть 2: ограничения и дополнения", "Стратегическое планирование на примере ГОЭЛРО и 1 пятилетки" и так далее. Тематика постоянно меняется, так что скучно не будет.

Если данная публикация вам понравилась, заходите в гости.