Как спиральная динамика поможет вам развить корпоративную культуру в компании

Какие ассоциации чаще всего возникают, когда слышат фразу «корпоративная культура»? Разговоры в обеденном перерыве, новогодние корпоративы, сбор на подарки к 23 февраля и 8 марта. А что, если мы скажем, что корпоративная культура не эфемерна и состоит из вполне конкретных элементов? Кроме того, она развивается по определенной закономерности, а значит, ей можно управлять. Здесь вступает в игру методология спиральной динамики. Приглашаем вас разобраться, что это такое и как использовать ее на практике.

Мы — DWE Consulting. Проект экспертов по командной фасилитации и организационному консалтингу. Работаем с людьми, целями и системами, улучшаем инструменты менеджмента и усиливаем корпоративную культуру с помощью фасилитации и коучинга.

Спиральная динамика — одно из ответвлений психологии вертикального развития личности, организации или общества. Ее автором является Клер Грейвз, а также его последователи Дон Бэк и Крис Кован. Их книгу можете забрать в список для чтения, если хотите погрузиться в методологию детальнее.

Кроме нее есть и множество других, но мы любим и используем именно эту, так как она хорошо структурирует эволюцию ценностей — а это лежит в основе эффективного управления культурой в корпоративном ключе.

Спиральная динамика функционирует по определенным закономерностям, которые прослеживаются на всех этапах развития. На основе изучения методологии и собственного опыта работы по ней мы выделяем 8 принципов:

1. Развитие проходит последовательно

Пока не пройден один уровень развития, невозможно гармонично развиваться дальше. Например, пока в компании не появились правила и процессы, их невозможно нарушить.

2. Нельзя перепрыгнуть через уровень

Если человек развивается вверх по спирали, не проработав нижестоящие уровни, в критической ситуации он с треском свалится вниз. Например, в ситуации нехватки средств на выплату зарплат, организация маловероятно будет думать о смысле собственной деятельности.

3. Не бывает чистого уровня

Например, нельзя назвать компанию абсолютно красной, в ней точно есть еще какие-то оттенки. Однако всегда есть доминанта, на которой находится организация.

4. Существует неприятие ценностей вышестоящих уровней

Каждый уровень скептически настроен к ценностям вышестоящего до момента перехода. Он не видит их и не признает, что может существовать другая картина мира. Примером может послужить распространенный конфликт между зарабатыванием денег и пользой для общества.

5. Ценности текущего уровня — фундамент для следующего

При переходе на следующий уровень, предыдущие ценности не исчезают, а становятся устойчивым фундаментом для компании. Например, при переходе от культуры правил и системности к драйву и успеху, компания не отменяет свои правила и регламенты — это все остается, но уже работает фоном, а на первый план выходит достижение целей.

6. Спираль имеет свойства маятника

Один уровень направлен на личность и эго, следующий — на общество и коллективизм, и так от уровня к уровню. Например, когда человек рождается, для нас есть только он сам. Но с развитием происходит идентификация себя со своей семьей и акцент смещается с «я» на «мы».

7. У каждого уровня есть темные и светлые стороны

У каждого уровня есть светлые стороны, которые дают энергию и темные, которые ее отбирают. То, что было смыслом существования и давало силы, в какой-то момент захватывает человека настолько, что становится ограничивающим фактором, из которого личности приходится выбираться. Представим себе очень волевого руководителя, который давал пинка целой команде. Но с ростом этой команды его энергии уже не хватает на всех, а работать сама команда еще не научилась.

8. Переход на следующий уровень всегда проходит через кризис

То есть через темные стороны предыдущего уровня. Например, правила и регламенты всегда создаются чтобы упорядочить работу, но в какой-то момент может случиться перебюрократизация (кризис), и тогда компании придется отказываться от каких-то регламентов чтобы двигаться дальше в своем развитии.

Спиральная динамика представляет собой последовательность из уровней, их тоже 8, каждый из них имеет собственные ценностные фильтры и обозначение в виде цвета.

Самый первый уровень, с него все начинается. На нем зарождается компания, и главная ее цель — выжить. Поэтому этот уровень отвечает прежде всего за безопасность как всей компании, так и ее сотрудников, а все ценности направлены на обеспечение безопасности. Бежевый уровень очень похож на первые уровни потребностей в пирамиде Маслоу: человеку нужно быть сытым, в тепле и безопасности.

Предлагаем для начала посмотреть на этот уровень под призмой личности, а затем – организации. На бежевом уровне человек сосредоточен на инстинкте выживания и базовом биологическом комфорте. Чтобы лучше всего ощутить ценности уровня, представьте себя в состоянии жажды или сильнейшего голода: скажем, вы не ели несколько дней. И вот вам на глаза попался, например, сэндвич. И вы смотрите-смотрите на него и, наконец, жадно съедаете. В такой момент человек ощущает мощный прилив счастья — это и есть основная ценность этого уровня.

Еще бежевый — это про здесь и сейчас. На бежевом уровне человек не умеет анализировать прошлое и строить планы на будущее. Он живет в настоящем. Как правило, что делать ему говорит его тело, и он точно подчиняется его желаниям в настоящий момент.

Человек появляется на свет на бежевом уровне, но дальше он начинает развиваться и к моменту становления речи уже переходит на следующий уровень. Однако бывает и по-другому. Если базовые потребности не будут удовлетворены, дальнейшая эволюция будет проходить сложнее. И, конечно, на протяжении всей жизни можно также сваливаться в этот уровень в случае, если на бежевом будет образовываться дыра.

В организации бежевый уровень может проявляться по разному. Например, через заработную плату, которая должна быть гарантированной, подкрепленной договором, выплачиваться вовремя и обеспечивать минимальный уровень жизни. Или через условия работы, такие как светлое и чистое рабочее место, удобный стул и стол, комната отдыха, безопасность рабочего процесса (особенно на производстве). Сюда же можно отнести чувство стабильности и уверенности в завтрашнем дне, отсутствие угрозы увольнения, стабильность компании. Из не самого приятного – характерная черта бежевого уровня — отсутствие планирования, движение по течению, пока не придет вызов от внешней среды.

С точки зрения менеджмента есть наглядный пример того, почему бежевый является первым уровнем: компания с очень высоким уровнем культуры поставила мощные цели по прибыли. Но команда не достигла целей, хотя были все предпосылки. Далее выяснилось, что сотрудники сидят в полуподвальном помещении на сломанных стульях — это дырка в бежевом уровне. Как только это исправили — люди смогли думать о великих целях.

Итак, бежевый это про:

Как для людей, так и для организаций.

На бежевом уровне человек выживает один. Но в какой-то момент ему становится тяжело и для обеспечения жизнедеятельности люди объединяются в группы или организации. Так когда-то появились племена. Фиолетовый так и называют иногда — племенным.

Здесь фокус от эго переходит к командной игре. У племени появляются свои правила, свои традиции и обряды. Многие вещи объясняются магией или древним укладом. Думаете это только про древние времена? Вспомните приметы или традиции, например, в семье. Никто никогда не объясняет почему плевать нужно именно через правое плечо, а стучать — исключительно по дереву. Или, например, в компаниях, если спросить у сотрудников «а почему вы делаете именно так?», на фиолетовом уровне можно услышать ответ — у нас так принято, так повелось, так всегда делали.

Распределение ответственности происходит здесь из принципа: кто в чем компетентен, тот за это и берется. Все как в походе: кто умеет ставить палатку — ставит палатку, кто хорошо готовит — отвечает за котелок. По такому принципу, как правило, рождаются стартапы.

На уровне организации здесь очень важно:

На темной стороне фиолетового рождаются сплетни и обиды. Здесь невозможно прямо дать человеку обратную связь, поэтому процветает обсуждение за глаза. А если нужно от кого-то избавиться — человека нещадно выживают из коллектива — и это самое страшное на этом уровне. Потому что, если вас выгнали из племени, значит, вы погибните.

Если говорить про личностную эволюцию, то, рождаясь на свет и развиваясь, в какой-то момент ребенок начинает ассоциировать себя со своей семьей, быть частью ее — это переход от бежевого к фиолетовому. Он получает энергию от принадлежности к своему племени. И это уже не базовые физиологические потребности, а что-то большее: тепло, уют, забота, общение и традиции. Очень важно гармонично пройти эту стадию как личности, так и организации, чтобы дальше двинуться в красный, но на протяжении всей жизни сохранять светлые стороны фиолетового.

Здесь, на переходе с фиолетового на красный, маятник опять должен пошатнуться от коллективного к индивидуальному. Чтобы красочнее показать переход, сделаем это на примере:

Представьте себе племя, в котором кто-то охотится на мамонта. Группа охотников старательно раз за разом приносит убитого мамонта своим сородичам, но не успевают они перевести дух — как мамонт уже съеден. Хорошо, они приносят еще. И так раз за разом им не достается обеда, а они ведь стараются для племени, охотятся. И в какой-то момент кто-то из группы охотников за счет своей силы духа возмущается и говорит своим собратьям из числа поедателей мяса: так, ребята, теперь вы охотитесь на мамонта, а мы едим. Кроме того, теперь я буду говорить вам, что делать. Так происходит рождение менеджера! И если у него хватит силы воли, то все будут замечательно жить по новому укладу.

Теперь ближе к жизни. Красный это про:

Есть очень ценная мысль, что человеку важно в детстве заложить основы красного путем соревнований, конкурсов, преодолений себя и своих страхов — без этого ему будет тяжело дальше развиваться по спирали. Так можно очень легко остаться в уютном фиолетовом. А если этого не заложили в детстве, то можно наверстать во взрослом возрасте. Осознанно.

Красные ребята, как правило, не командные игроки. Красный хорошо развивается в условиях, когда вы постоянно доказываете, что чего-то стоите. Когда ваши победы достаются высокой ценой. У мощных красных лучше не стоять на пути. Они умеют быстро становиться руководителями и управлять другими людьми, если очень этого захотят.

С точки зрения компаний, красный — это про энергию лидерства и движок к действию. Как правило, красным является именно лидер, который ведет за собой команду, и под него подстраивается порядок и культура в организации. Светлый красный лидер — это источник энергии. Когда в компании еще нет четко выстроенной системы, прописанных регламентов, понятных целей, то красного лидера вполне достаточно, чтобы двигать процессы вперед, вдохновлять и мотивировать сотрудников.

Однако у красного лидера бывают и темные стороны, которые в разной степени проявляются в компаниях. Они обычно очень жесткие и иерархичные. Слово руководителя — закон. При этом все правила, которые придумываются в компании, работают только для сотрудников, но не для руководителей. Сюда же все эти штучки с vip-столовой для топов и отдельными местами на парковке. И про информацию: целиком картинка организации только у топа, дальше информация выдается порционно в зависимости от нужд компании. Есть много секретной «закрытой» информации.

Несмотря на все темные стороны, красный уровень является очень важным этапом в становлении компании, без которого она не сможет развиваться дальше.

Красный лидер обычно держит все на своей энергии. Нет системы, нет правил, все на нем. Но в какой-то момент энергия заканчивается, и красный лидер устает. И чтобы все не пропало: и личная жизнь, и бизнес — приходится выстраивать систему, которая будет базироваться на правилах. Теперь они становятся необходимыми для сотрудничества.

Если говорить про правила и систему, то можно посмотреть на это с двух сторон:

В организационном смысле подход примерно тот же: организация начинает описывать бизнес-процессы, появляются регламенты и правила. И на смену личному детищу собственника приходит система, которая подчиняется уже не только ему, но и правилам. И если правила качественные и живые — они двигают компанию вперед.

Теперь про темные стороны. Основная — бюрократия. Когда вся жизнь компании становится ради правил, а не правила ради жизни. Есть забавная фраза: человек для системы, а не система для человека. Многие госкорпорации грешат этим. В развитии личности то же самое: убеждения и правила начинают преобладать над смыслом, и человек начинает задыхаться от собственной правильности.

Итак, синий это про:

Если человек качественно не проживает синий, ему очень тяжело двигаться дальше. Потому что синий — это мощная рациональная база для всего, она упорядочивает и направляет энергию, не давая ей тратится на недопонимание и излишнее выяснение отношений.

Как мы уже говорили, у спиральной динамики есть интересный принцип — переход на следующий уровень происходит через кризис предыдущего. Что такое кризис? Это игра на темной стороне ценностей.

Вспоминая синий уровень, темные стороны там — это излишняя бюрократия, власть системы, коллективизм. Решения могут приниматься вопреки цели, но зато в угоду системе.

Когда человек или компания живут в такой парадигме, в какой-то момент становится невыносимо и хочется вырваться из этой матрицы. А вырваться можно только поставив себе масштабные цели и став успешным. Именно это и является отличительной чертой оранжевого.

Оранжевый — это про:

Когда компания находится на оранжевом уровне, фильтром для принятия всех решений является цель. Суворовское «победителей не судят» хорошо отражает ценности этого уровня. Отлично мотивируют инструменты, измеряющие эффективность, например KPI.

На входе в этот уровень могут сильно играть роль внешние атрибуты успеха: дорогие вещи, автомобили, бренды, образ жизни. Дальше акцент смещается на эффективность, а не на сам факт наличия дорогой вещи или машины.

Оранжевые ребята очень эгоцентричны. Они действуют исходя из оптимальности путей достижения целей. Объединение в команду возможно только для достижения этой самой цели. Практически все превращается в ресурс на оранжевом этапе. Отлично включается соревновательность и конкуренция.

Если говорить про темные стороны, то это:

Самое большое откровение для нас про оранжевый в том, что для гармоничного движения дальше (в сторону принесения пользы миру, сохранения экологии, равенства и благотворительности) может быть только после достижения успеха, который для каждого носит свое определение.

На оранжевом уровне можно заработать кучу денег, получить все самое лучшее: должности, одежды, машины. И тогда появляется вопрос: а зачем? А что делать со всем этим дальше? Вот здесь пропадает смысл в зарабатывании денег ради денег. И приходится искать: а ради чего? И этим вопросом задаются как отдельные люди, так и организации.

Ровно в эти моменты мы начинаем замечать мир вокруг себя. Природу, другие страны, других людей в конце концов. Помните принцип от эго к коллективизму? Вот здесь опять происходит движение маятника от оранжевого индивидуализма к зеленой общности.

О чем же зеленый?

Ближе к бизнесу: зеленый — это чаще всего некоммерческая история. Поэтому для эффективного развития бизнесу важно оставлять оранжевые цели и лишь частично уходить в зеленый. А целиком на этом уровне могут быть некоммерческие организации: благотворительные фонды или ассоциации.

В бизнесе на зеленом происходит очень интересная трансформация: во-первых, он приобретает предназначение, миссию или еще это можно назвать эволюционной целью (глобальный ответ на вопрос, а зачем вообще нужен этот бизнес? что мы хотим дать этому миру?) Здесь же уплощается иерархия (настолько, насколько это возможно в конкретной организации) и основной ценностью становится равенство людей. Именно за счет равенства компания становится более горизонтальной, отношения начинают строиться на открытости и доверии, проявляется свобода и самостоятельность, а решения принимаются методом консенсуса, потому что важно услышать мнение каждого.

Ну и, конечно, не без темных сторон:

Все те моменты, которые проявлялись как темные стороны зеленого служат основанием для движения дальше. И самая значимая причина — человек начинает сомневаться в эффективности коллективизма. В целесообразности стремления сделать счастливыми всех, не требуя ничего взамен. И личность переходит на сторону индивидуализма, опять. Но уже по-новому.

Главная отличительная черта желтого — это свобода. Но свобода не как на красном или оранжевом, за счет других, а свобода совместно с другими: я свободен в той мере, в которой это не приносит вреда окружающему миру.

Все, что происходит после зеленого, называется интегральными уровнями. Это значит, что, начиная с желтого, человеку и организации открывается возможность действовать из ценностей любого уровня, который наиболее эффективен для каждой конкретной ситуации.

Представьте, что у вас есть очки с разными линзами:

И так далее.

Вообще, желтый — это про эффективность, про технологии. про информацию, ее открытость и систематизированность. Давайте рассмотрим на примерах в менеджменте. Если на зеленом вся информация была открыта, но, чтобы ее найти, приходилось предпринять значительные усилия (десятки папок, ссылок, паролей на разные ресурсы и т.д.), то на желтом уровне информация не только открыта, но и систематизирована с помощью автоматизации так, что любой факт можно найти несколькими кликами мыши.

На желтом на первый план выходят знания и компетенции. Если на зеленом уровне внутри организации все сотрудники были равны, то на жёлтом вновь появляется иерархия. Но иерархия не людей (я главнее, чем ты), а иерархия компетенций. И в ситуации, где нужен самый компетентный человек, именно он приобретает власть, ситуативную и компетентностную. То есть на уровне личности люди остаются равными, но на уровне компетенций решение принимает тот, кто больше знает про предметную область.

Если в общих чертах охарактеризовать этот уровень, то он про:

На наш взгляд, желтый уровень сейчас реалистичнее встретить среди отдельно взятых людей. В корпоративной среде он только-только зарождается.

А на тему темных сторон попробуем выдвинуть предположения:

В какой-то момент человек с доминантой жёлтого понимает, что мысли, знания и проблемы вокруг него настолько глобальны, что в одиночестве невозможно достичь значимых результатов. И здесь он опять обращается к коллективизму. Но здесь, на бирюзовом уровне, коллективизм уже воспринимается как целостность всех со всеми.

Главный тезис бирюзового уровня — целостность:

То же самое происходит с магией и всем над рациональным — они не сталкиваются и воюют с наукой, как обычно. А живут вместе, дополняя и усиливая друг друга. И так происходит со всеми привычными парадоксами — они приходят к сотрудничеству.

Умения пользоваться всей спиралью здесь ещё больше усиливается в сравнении с жёлтым. Бирюзовый способен жить и чувствовать из любого уровня в зависимости от жизненной ситуации и окружающей среды.

Знания перестают быть смыслом жизни и отодвигаются на следующий план. Вперёд выходит сама жизнь, а в процессе неё как раз человек и получает знания. Но знания и жизнь уже нераздельны. Именно здесь приходит понимание, что узнать все — невозможно. Что мир более сложен и многообразен, чем мы способны узнать. И приходит смирение и восхищение.

На бирюзовом уровне внимание концентрируется на взаимосвязи всего со всем. В любой системе при воздействии на её часть будет реакция всей системы. Будь это круг людей или вся планета в целом. Если жёлтый логически простаивал связь между элементами, то бирюзовый все насыщает жизнью.

Глобально мы сейчас не знаем компаний, которые функционируют на бирюзовом уровне менеджмента, и поэтому описать его сложно. Но лидерам некоторых организаций этот уровень очень характерен и свой бизнес они развивают именно через ценности, описанные выше. И через эти же ценности они смотрят в целом на жизнь и ее возможности, пытаются создавать совершенно новые и непохожие ни на что продукты и компании.

На наш взгляд, более правильным будет сравнение с эквалайзером. В каждом из нас присутствует множество цветов спиральной динамики одновременно, и все они проявлены в разной степени. Кроме того, какие-то цвета только-только пробиваются в нас ростками. И здесь важно помогать эволюции: вовремя нейтрализовывать темные стороны на всех уровнях и бережно поддерживать ростки новых ценностей для их дальнейшего укоренения в наших мировоззрениях.

Возможно вы узнали свою компанию на одном из уровней и теперь можете предугадать, куда будете развиваться дальше. А чтобы точно убедиться, что ваше предположение об уровне компании не ошибочно, мы предлагаем небольшое упражнение, которое поможет сверить ваши представления о ценностях в компании с представлениями сотрудников. Задайте своим сотрудникам вопрос, что им дает, а что забирает энергию в работе. Их ответы это и есть светлые и темные стороны уровня — те самые ценности, которые характеризуют компанию.

Делитесь своими результатами и мыслями в комментариях и переходите на наш Telegram- канал «Агенты изменений», чтобы познакомиться с другими практическими материалами и нашими кейсами.