Бизнес-инкубатор «Билайн»: история одного проекта

Одно из ключевых направлений деятельности «Акселератора ФРИИ» — работа с корпоративными клиентами.

Специально для нашего блога Алексей Алдошин, руководитель по развитию корпоративного предпринимательства, написал статью о том, как компания решилась на развитие этого направления, из каких ценностей исходила и какие выводы удалось сделать после двух итераций.

Меня зовут Алдошин Алексей, одна из моих ролей в компании «Билайн» — руководитель по развитию корпоративного предпринимательства. Корпоративное предпринимательство — это когда мы помогаем сотрудникам развивать бизнес-идеи новых продуктов и искать точки роста в существующих.

Мы создаем в компании специальные обстоятельства, чтобы сотрудники, которые хотят большего, проявили себя как предприниматели и нашли новые решения в виде продуктов и услуг для наших клиентов. А затем мы масштабируем продуктовый образ мышления на всю компанию.

4 основные задачи для развития направления корпоративного предпринимательства:

1. Создать специальные обстоятельства, в которых можно себя проявить как предприниматель (обстоятельства)

2. Выявить людей, способных создавать ценность и соблюдать договоренности (люди)

3. Найти новые решения в виде полезных продуктов и услуг для наших клиентов (продукты)

4. Масштабировать продуктовый образ мышления на всю компанию (мышление)

Направление корпоративного предпринимательства объединяет в себе разные активности: от хакатонов и площадок по сбору идей до специальных кросс-функциональных проектов, где команды пробуют новые способы создания ценности для клиента. И среди всего многообразия есть флагманский проект — Бизнес-инкубатор «Билайн».

Инкубатор — отличная возможность для любого сотрудника повлиять на будущее компании, а значит, сделать жизнь людей вокруг лучше, ведь любая компания — это социальное явление. Если вы поймете процесс и научитесь им управлять, то сможете получить истинное удовольствие: в корпоративных инкубаторах и акселераторах, кроме бизнес-составляющей, есть компонента корпоративной культуры. Путь непростой, но окупается в виде благодарностей людей вокруг, которые открывают себя с новых сторон. Сама компания становится сильнее, а вы принимаете участие в создании ценности, которую компания выстраивает для клиента.

На данный момент мы в «Билайн» успешно завершили две итерации проекта «Корпоративный бизнес-инкубатор». Первый раз в 2018 году, а второй закончился недавно, в июле 2020. Я уверен, что среди вас есть родители, и каждый родитель очень четко понимает разницу между первым и вторым ребенком. С каждой итерацией мы переживаем похожий опыт: где-то становится проще, а где-то появляются новые вызовы.

Хочу рассказать, почему мы всё-таки решили развивать это направление, как мы это делаем и какие мы получили результаты. Возможно, тем самым я помогу ответить вам на вопрос — а стоит ли заняться подобной деятельностью в вашей компании и, если да, то как это можно реализовать.

Есть такое выражение: «Жизнь похожа на деревенскую дискотеку, на которой точно знаешь, что тебе дадут в морду, но не знаешь, когда». Это относится и к компаниям.

Кажется, это как-то связано с механизмами адаптации в больших компаниях. Что-то им мешает открывать для себя новые возможности. Похоже на жирафа с короткой шеей из спорной теории Ламарка.

Если в компании можно многое списать на ее размеры и боязнь сломать то, что работает, на уровне продукта тоже не все в порядке: стартапы продолжают умирать.

Из всех причин неудач, которые к вам не имеют никакого отношения, основная — «продукт не нужен рынку». В последние пару лет нам приходится слышать это часто.

Мы решили посмотреть назад, в 90-е годы. А что было тогда? Неужели сейчас какое-то особенное время?

Оказывается, что те, кто мало думал о клиентах, страдали во все времена.

С NPD (New Product Development) процессом, кажется, тоже были сложности.

24% → первое место среди причин неудач: «Ошибочный анализ нужд клиентов», 16% → второе место: «Проблемы продукта и дефекты производства» (Robert Cooper, Winning at New Products, 2001).

Разумеется, в мире есть компании с доступом к большим массивам данных и с сильными алгоритмами, но данные — это не феномен, их тоже придумали люди. Данные могут сильно помочь, но они не отвечают на вопросы о причинах выбора того или иного решения клиента. И если раньше люди верили тому, что обещает реклама, то сейчас:

1. 49% пользователей используют AdBlock.

2. Люди гиперинформированы.

3. Растет стоимость привлечения клиента (CAC).

4. Клиенты увеличивают требования к продуктам и услугам.

5. Растет скорость разработки продуктов и технологического развития.

6. Появилась мульти-сегментация: банки становятся операторами связи, а операторы связи банками.

7. Появились новые рекламные каналы, например TikTok.

8. Крупные игроки забирают лучшие кадры на рынке.

В такой ситуации практика исследования клиентских предпочтений, основанная на глубоком изучении маленьких выборок и способности выявлять людей с продуктовым мышлением и амбициями внутри компании, актуальна как никогда. И в 2018 году нам захотелось попробовать и то, и другое, чтобы пробудить жажду нового во всей компании.

Корпоративный университет — это один из инструментов в компании, который помогает создавать компетенции для достижения целей и решать конкретные профессиональные задачи.

В «Билайн» корпоративный университет существует с 1999 года.

Основные отличия — в фокусе нужные компетенции для конкретных бизнес-задач. Другими словами, корпоративный университет помогает сотрудникам справляться с конкретными задачами, которые возникают в ходе конкретной профессиональной деятельности. А основа компетенций корпоративного университета состоит именно в понимании способов решения бизнес-задач и создания безопасной обстановки, чтобы попробовать новое и — в случае успеха — масштабировать.

Пару месяцев назад основатель Airbnb опубликовал открытое письмо к сотрудникам. Важно, что он озвучил критерии принятия сложного решения о сокращении 1900 человек: соответствие компетенций будущей стратегии компании. Это яркий пример того, какое место занимают правильные компетенции в сложное время.

В понимании истинного предназначения университета мы увидели еще один стимул, чтобы попробовать новые практики создания ценности: мы не хотим быть жирафом с короткой шеей, как на картинке выше.

Суть управления талантами — ответ на вопрос «Куда направить энергию людей, чтобы достичь стратегических целей?». Но реальность такова, что многие способные люди не всегда занимают высокие должности. Им просто тяжело пробиться, какой бы правильной и своевременной не была их идея. Мало кто приходит в корпорацию ради экшена и с силой воли, которая поможет им преодолеть все препятствия.

Нам показалось, что корпоративный инкубатор — хороший инструмент для создания возможности для тех, кто хочет большего и способен создавать ценность для клиента. Такие люди есть всегда и везде: как в школе, так и в компании. В компании основная доминанта мотивации — профессиональное развитие. Это комфортный баланс между неопределенностью и рисками, но есть и те, у кого отношение к неопределенности и рискам немного другое. Таким людям важно находиться в обстоятельствах, где они могут проявить себя как предприниматели и создать ценность. Часто такие обстоятельства эти люди создают вокруг сами, но им можно помочь.

Так, в 2018 году мы запустили первый бизнес-инкубатор. Было немного страшно: была мотивация, но не было компетенций. Конструкции казались сложными. Были переживания, что никто не откликнется и мы сядем в лужу.

Если подойти к этим страхам рационально, первопроходцам всегда несладко. Каждый маленький шаг дается с большим трудом. Но есть и положительная сторона медали: стратегия победителя — быть первым в восприятии. Первым человеком в космосе был Юрий Гагарин, а кто был вторым? Позже это начинает работать на вас, если не опустите рук, конечно.

1. Найти проверенного провайдера с сильным менеджментом, который способен выдерживать сильную нагрузку.

2. Отправить инициаторов проекта на обучение (мы отправляли).

3. Снять потребности с бизнес-подразделений, чтобы быть частью целого с самого начала.

4. Предусмотреть поэтапную оплату в договоре, чтобы можно было отказаться, если не будет участников.

5. Сфокусировать команду на результат.

Мы выбрали ФРИИ в качестве первого партнера. К слову, мы ни разу не нарушили сроки проекта, как в первый, так и во второй раз. Каждый эксперт со стороны «Билайн» и ФРИИ работал с полной самоотдачей и должным напряжением.

В центре проекта находится понимание клиента, для которого мы создаем решения. В бизнес-инкубатор приходят сотрудники с идеями, развивают их в течение 3,5 месяцев и потом представляют результаты в финале. Проект представляет собой воронку с пятью этапами отбора. Участники двигаются по воронке недельными спринтами. Успех или неудача прохождения каждого этапа зависит от трех важных составляющих:

1. Выполнение договоренностей.

2. Способности делать и работать с обратной связью.

3. Качества развития идей и принимаемых решений.

Мы собрали 217 заявок на входе. Подробно выглядит так: 217 (вход) → 65 → 36 → 27 → 22 → 15 (финал). Защита финальных проектов шокировала комиссию: было ясно, что ребята принесли результаты, но никто не знал, что с этим делать. Это совсем чуть-чуть похоже на то, что произошло в АПЛ 2015/2016 года.

В нашем случае 10 из 15 проектов финалистов получились достойными продолжения (по нашим оценкам), но продолжения не получили, потому что никто не был готов к такому. Например, у одного из финалистов было решение для фанатов киберспорта. Ближайший конкурент (из прямых) этого решения на тот момент имел пару тысяч скачиваний в сторе. Сейчас 2020 год и там другие цифры. По сути это лидер ниши.

Решение было подтверждено в 100+ качественных исследованиях — как на уровне ценности, так и на уровне прототипа. Посмотрите, какие впечатления получил Виталий Коробко, финалист 2018 года, после того, как начал практиковать общение с клиентами.

А вот и картинка на тему создания ценности для клиента:

Интересно, что 40% финалистов первого инкубатора ушли на повышение, но, к сожалению, в другие компании. Разумеется, это тоже указало нам пробелы, над которыми стоит подумать отдельно.

В итоге мы запустили проект в университете «Билайн» в HR как проект обучения и развития с бизнес-фокусом и охватом на всю компанию. Мы считаем это правильным по ряду причин:

1. Через образовательные проекты люди открываются новому.

2. HR дает возможность искать истину, а не способы отчитаться.

3. Меньше политических рисков.

4. В проекте высокая степень неопределенности. На него лучше смотреть на горизонте нескольких итераций и превосходить ожидания.

5. Это история про людей.

Также через пару месяцев после окончания инкубатора с помощью ФРИИ мы провели инновационный аудит с руководством компании. И не зря.

Это было нужно, чтобы привлечь внимание к уровню зрелости инновационных процессов в компании. Это было хорошо для второго раза: некоторые вещи стали проще.

Во второй раз мы собрали 354 заявки на входе. На этот раз вся воронка выглядела примерно так: 354 → 100 → 45→ 35 → 20 → 18 (финал). Мы связываем успех второго раза с искренностью нашей команды энтузиастов: мы не делаем того, что не обещали, а что обещали выполняем на 99,99% (надо кое-что доделать: ). Все, кто связан с инкубатором, — люди, которые любят нашу компанию и ее людей. Мы помогаем друг другу и ничего не прячем. Мы открыты, а если совершаем ошибки, признаем и исправляем.

Общий потенциал проектов второго инкубатора более 1 млрд руб. в год. У 100% проектов были заказчики: 8 решали локальные проблемы, 5 проектов развивали текущие направления, 2 проекта корректировали core-процессы бизнеса, 3 венчурных продукта. Часть проектов с продажами.

Здесь надо понимать, что большинство проектов — проекты с кумулятивным эффектом, и большой потенциал связан с масштабом основного бизнеса, где есть большое плечо. Несмотря на то, что не все такие проекты являются digital-продуктами в чистом виде, мы считаем, что им стоит уделять внимание, поскольку основной бизнес, мягко говоря, этого стоит.

Следует также и давать людям сигналы, что есть смысл искать решения в разных местах, даже в тех, где, казалось бы, попробовали все возможное.

К сожалению, мы не можем рассказать подробно о каком-то кейсе, потому что часть из них находится в коммерческой реализации. Но можно сказать точно, что мы повысили градус в инкубаторе. Теперь эта история становится еще интереснее.

Каждый финалист проектов 2018 и 2020 года — отважный человек, который, кроме всего прочего, умеет выполнять договоренности. Несмотря на то, что карьерные перемещения не являются целью проекта, некоторые все же случились и продолжают происходить. Например, Эльдар Умирзаков, один из финалистов проекта, прошел несколько этапов отбора и занял роль полноценного менеджера продукта в штаб-квартире «Билайн» с 1 сентября 2020 года.

Еще нескольких рассматривают на новые роли. Но были и те, кто отказался, пожелав заниматься проектами из текущих позиций по разным причинам (такие предложения были неожиданными). Кадровые решения зависят не от HR, а от бизнес-заказчика: если он увидел мотивацию и потенциал в конкретном человеке, то он активно решает вопрос с перемещением сам. HR только подсвечивает таких людей: интерес есть, мотивация есть, договоренности соблюдает. Никакого давления, все на основе взаимного доверия.

Кроме того, во втором инкубаторе нам показалось, что стоит открыть как можно больше дверей. Мы предложили представителям бизнес-подразделений оказаться в гуще событий и посмотреть, как меняются проекты и люди: для этого мы организовали обучение и стажировку внутренних трекеров вместе с ФРИИ.

Проникающий эффект достигается за счет масштабирования образа мышления внутри компании и практик создания ценности. Энергию для распространения дает осознание ценности подхода. Мы работаем только через ценность и пользу.

В каждом фильме про героев всегда есть «мальчиш-плохиш», который ему мешает. Уверен, что это понимает каждый из вас, кто когда-либо пытался идти вперед, не оглядываясь назад. И «мальчиш-плохиш» у каждого из нас свой, ведь настоящее развитие не бывает легким, а сила героя определяется размером препятствий и характером задач. Только побеждая и преодолевая, мы растем, и растут люди вокруг нас, потому что трудности побуждают нас к действию, а действие — путь к успеху.

Иногда это больно. Иногда это истощает. Иногда трудно найти дополнительные аргументы перед своей семьей, чтобы объяснить, почему ты страстно чем-то захвачен.

А потом возникает по-настоящему трудное дело, с которым не справиться, кем бы ты не был. И мы объединяемся на основе открытости и настоящего партнерства, чтобы сделать.

Каждый из нас понимает человеческие слабости и несовершенства, а поэтому способен оценить результаты. Результаты проекта, которые являются продуктом корпоративного предпринимательства. Проекта, где «мальчишей-плохишей» становится меньше, потому что есть результат и с ним трудно спорить.

Пусть мы не идеальны, но мы идем вперед. Мы выбрали путь создания ценности — ценности для наших клиентов. Возможно, для вас. Единственное, что вы не можете в жизни — знать то, на что вы способны. Вместе с ФРИИ и коллегами из «Билайн» мы поработали с должной самоотдачей, и каждый стал лучшей версией себя на 100%. Так что верьте в себя, держитесь своих ценностей и пробуйте.