7 советов для эффективного ретро: миксуем дисциплину и картинки с котиками

Привет, меня зовут Ольга Муттер, я ведущий менеджер проектов в СберМаркете и бизнес-консультант — помогаю IT-компаниям оптимизировать их процессы управления. По просьбе Purrweb я расскажу о ретроспективе, а точнее — как проводить ее эффективно. Эта статья будет интересна тем, кто уже знает, что такое ретро, и хотел бы усилить пользу от встреч со своей командой.

Ретроспектива — это инструмент , который пришел к нам из гибких методологий, а именно из Скрама. Все понимают его примерно одинаково: в конце спринта команда собирается и обсуждает свои успехи и проблемы, а затем составляет план действий — как закрепить все хорошее и исправить плохое.

У ретро сложилась своя теория и набор общепринятых правил, но даже с ними есть риск потратить время впустую. Многое зависит от навыков ведущего и настроя команды.

За свою практику я провела около 350 встреч и собрала чеклист эффективного ретро: подборку советов и инструментов, которые помогут вам проводить ретро с пользой для команды и для бизнеса. Всего семь пунктов.

Любой ретроспективе предшествует подготовка. На этом этапе мы собираем данные и строим сценарий встречи. Без подготовки ретро рискует превратится в спонтанное совещание, от которого не будет никакой пользы. Так что о некоторых моментах стоит позаботиться заранее.

Во-первых, нужно определиться, какую ретроспективу мы проводим. В зависимости от того, зачем мы собираем команду, бывают несколько видов ретро: по конкретной проблеме, по течению проекта и по итогу работы. Периодически можно проводить health check — на таком ретро мы оцениваем общее состояние команды, ее мотивацию и работоспособность.

Следующий шаг — подготовить метрики. То есть собрать статистические данные о работе команды, а затем выбрать, какие из них обсудить на ретро. Вот некоторые из метрик, которые можно использовать:

Кроме метрик пригодится любая другая информация, которую команда собрала во время спринта. Какими-то проблемами люди делились на дейликах, а что-то они записали в форму, которую вы предварительно разослали — так тоже можно делать.

Когда данные готовы, приходит время собрать шаблон ретроспективы. Это канва, которая помогает последовательно обсуждать проблемы, искать решения и строить планы. В ретро есть несколько общепринятых этапов, и мы готовим шаблоны к каждому из них. Подробнее об этом — в следующем пункте.

Ретро состоит из пяти этапов: открытие, сбор данных, генерация идей, план действий и закрытие. Каждый из них несет свою ценность, так что не стоит их пропускать или менять местами. Пройдемся по этапам и выделим их ценность.

Открытие

⏳ 5-10 минут

🎯 Нужно, чтобы переключить внимание участников с рабочих задач на саму встречу.

💡 На этом этапе чаще всего используются шаблоны с игровыми элементами. Кого-то может смутить такая несерьезность. Команда должна понимать, что на открытии важны эмоции — мы настраиваемся на положительный лад и начинаем обсуждение. Некоторым трудно перестроиться между видами деятельности, и открытие помогает им расслабиться.

Эффективный шаблон из моей практики: «Кто ты сегодня?». Картинки могут быть любыми — главное, что на них изображены эмоции и различные состояния. Человек указывает на близкое по духу и объясняет свой выбор. Так участники делятся переживаниями и выстраивают доверительные отношения.

Сбор данных

⏳ 10 минут

🎯 Нужен, чтобы понять общий контекст успехов и проблем. Здесь мы показываем метрики и остальные «заготовки», а участники делятся вопросами, которые их волнуют. В конце происходит голосование — ранжируем собранные проблемы.

💡 Для сбора данных есть хороший шаблон Mad-Sad-Glad. Это доска с тремя столбцами: что раздражало, что печалило, а что радовало за это время. Участник клеит стикеры со своими вариантами в каждый раздел.

Некоторые считают, что этот этап можно пропустить, а все данные собрать заранее. Можно, но участник во время ретро может вспомнить что-то еще. Кроме того, не факт, что собранные вами проблемы окажутся приоритетными. Обсуждение актуальности и ранжирование — важная часть сбора данных.

Генерация идей

⏳ 20 минут

🎯 На этом этапе мы ищем первопричины проблем и закономерности. Некоторые пренебрегают генерацией идей, сразу переходят к следующему этапу и пишут план действий. При таком подходе мы рискуем пойти по ложному пути и потратить больше времени, чем сэкономили.

💡 На этапе генерации идей отлично подходит известный шаблон «Пять почему». Исследуя проблему, мы задаем к ней несколько вопросов «почему?». Так мы отсеиваем начальные варианты пока не доходим до первопричины. Из этой техники порой выходят неожиданные выводы, которые заставляют пересмотреть предыдущие планы.

План действий

⏳ 10-15 минут

🎯 На этом этапе мы формируем конкретный план решения проблем. В нем мы пишем, какие из идей берем в работу, кто исполнитель, какой эффект хотим получить и когда. Задачи распределяются по команде, чтобы каждый участник ретро чувствовал свою ответственность.

💡 Важно: не ведущий назначает исполнителя, а участники говорит, чем они могут помочь. Каждый сам решает, сможет ли он справиться с задачей, и какая дополнительная помощь ему понадобится.

Закрытие

⏳ 10 минут

🎯 Нужно, чтобы собрать обратную связь. Здесь мы обсуждаем, как прошло ретро и фиксируем все решения. На этом этапе можно договориться, когда вы проверите прогресс по задачам, или запланировать следующее ретро.

Ретроспектива должна нести пользу для каждого участника и для всей команды, поэтому обратная связь необходима. Ее можно собрать и заочно — разослать всем форму после ретро. Но на самой встрече, пока люди в контексте, они потратят на оценку гораздо меньше времени.

💡 Один вариантов для закрытия ретро — обмен благодарностями. В этом шаблоне участники говорят друг другу теплые слова по итогам встречи или работы. Ретро заканчивается на положительной ноте, поднимается командный дух. Часто на работе этого не хватает.

Желательно, чтобы ретроспектива проходила в одно и то же время, в один и тот же день. На регулярное ретро в календаре проще настроиться, его психологически труднее пропустить. А в случае форс-мажора, когда ведущий не успел подготовиться, оно пройдет успешно — команда знает, что делать, а с прошлого ретро остались наработки.

Как часто проводить ретроспективу зависит от того, чем занимается команда. Если мы говорим о продуктовой разработке и Скраме, то ретро проводится по результатам спринта — то есть раз в две недели. Если команда не работает по Скраму, то ретро проводится по итогам периода, который определят сами участники — раз в квартал, раз в месяц, раз в неделю.

Лучше проводить ретроспективу не реже раза в месяц. За это время накапливается массив данных для обсуждения, но не так много, чтобы растягивать ретро на несколько часов. К тому же месяца хватает, чтобы внедрить решения, которые вы принимаете на ретроспективах.

При этом проводить ретро каждую неделю — плохая затея. В какой-то момент не о чем говорить. Нужно убедиться, что между ретро вы накопили достаточно данных, которые вы можете обсуждать и оценивать.

Некоторые этапы ретроспективы, чаще открытие и сбор данных, предполагают, что мы говорим не только о проблемах и цифрах. Мы говорим об эмоциях.

Любая команда — это живой организм, который состоит из самых разных характеров. Не все готовы сразу делиться переживаниями, поэтому иногда проще зайти на них через эмоции. Например, спросить человека о его самочувствии.

Полезный шаблон, связанный с эмоциями, — график настроения. Можно попросить участника нарисовать график изменения настроения за неделю и вместе понять, какие моменты его больше всего порадовали и огорчили.

У этого участника все было стабильно кроме одного дня, когда упал прод — здесь ничего удивительного.

А у этого настроение всю неделю было подавленным и только к концу улучшилось. Человек явно живет от выходных до выходных, стоит это обсудить. Ему может не хватать мотивации или интересных задач.

Разговаривая о чувствах, мы понимаем риски выгорания и ухода участников, быстро замечаем конфликты и можем на них повлиять. Очень простая истина, но не каждый ей пользуется.

Атмосфера доверия — незаменимое условие эффективной ретроспективы. Без нее участники вряд ли будут говорить правду, ограничиваясь дежурным «все хорошо».

На желание высказываться в основном влияют порядки, царящие в компании. Например, в некоторых коллективах бурно реагируют на любую ошибку разработчика — он же профессионал и не может ошибаться. В такой атмосфере будет трудно говорить по душам.

Иногда участники ретро могут говорить о заказчиках, начальстве и процессах внутри компании. Очень важно, чтобы эти разговоры не выходили за пределы встречи. Если менеджер, выслушав жалобы, пойдет решать вопросы, ссылаясь на участников ретро — это отобьет у команды любое желание доверять информацию.

Бывает, что без мнения со стороны все-таки не обойтись. В таком случае позаботьтесь, чтобы ни один участник ретро от этого не пострадал.

Еще одно правило — не переходить на личности. Если участники вместо обсуждения проблемы критикуют друг друга за ошибки, на следующем ретро никто не захочет высказываться. Попросите не обсуждать персональные качества, а найти первопричину — часто все не так очевидно.

При этом наивно требовать открытости на первых ретро, особенно если вы только пришли в команду. Доверие нужно заслужить действиями. Команда должна понимать, что вы говорите честно, при этом никого не высмеиваете и не критикуете. Такое поведение передастся и участникам.

Разнообразие точек зрения помогает в решении проблем. Поэтому ситуацию, когда в обсуждении участвует только пара самых активных, нужно избегать.

Если вовлеченность низкая, нужно разбираться в причинах. Можно остановить ретро и выяснить их напрямую. Если ответа не последовало, поговорить с человеком отдельно после встречи. Возможно, так ему будет комфортнее.

Причины могут быть разными: занят, стесняется, сомневается в пользе от ретроспективы. С каждым из таких случаев нужно работать отдельно.

Для большей вовлеченности стоит добавлять в свои шаблоны персонификацию: имена или фотографии участников над полями для заполнения и карточками. В некоторых шаблонах в этой статье вы уже могли их заметить.

Важно подсвечивать результаты решений, которые мы приняли на прошлых ретроспективах. Это можно делать не только на ретро, но и на других мероприятиях с командой. Так мы показываем пользу от встреч и поощряем на поиски выхода из других проблем. При этом желательно подкрепить результат показателями из метрик.

Еще одно условие: отсеивать проблемы, на которые мы не можем повлиять. Вряд ли мы сможем изменить привычки заказчика или бизнес-стратегию компании. Невыполнимые задачи накапливаются и морально давят на ведущего и команду, обесценивая ретро.

Задача ведущего ретро и команды — не только внедрять решения, но и отказываться от тех, что не приносят пользу. Для этого нужно регулярно оглядываться назад и проводить валидацию.

Ретроспектива — полезный инструмент в арсенале менеджера. Она помогает команде справляться с проблемами и подчеркивает успехи. Ретро улучшает эмоциональный фон сотрудников, помогает бороться с выгоранием и сохранять ценные кадры в компании. Резюмируем основные правила эффективного ретро:

П.С.: в нашем телеграм-канале постим анонсы новых статей и приглашения на стартап-митапы.