«Не могу нигде работать, кроме как у вас»: что будет, если 10 лет в бизнесе относиться к людям по-человечески
В этом году моему основному бизнесу, студии разработки panfilov.digital, исполняется 10 лет. Это в три раза больше, чем средний срок жизни компании в России. Поделюсь, как мне удалось этого достичь.
Бизнес в России живет недолго ― ожидаемый срок жизни компаний всего три года. И лишь треть компаний в мире отмечает десятилетний юбилей.
Основные причины — недостаточная подготовка и опыт управления бизнесом, неудачные экономические условия, высокая конкуренция на рынке, неэффективный маркетинг.
Моя компания тоже пережила немало сложностей: экономические кризисы, уход ключевых клиентов, сокращения сотрудников, дебиторская задолженность и кассовые разрывы, февраль 2022 года.
Преодолев трудности, мы дошли до отметки в 10 лет и не собираемся на этом останавливаться.
Что помогло нам дожить до 10 лет
В начале августа половина сотрудников собралась в Москве на наш традиционный «кемп». Мы сидели на ужине, говорили за жизнь, и тут один тимлид небрежно бросил: «И как у тебя удалось собрать коллектив, в котором вообще нет токсичных людей?».
Меня это почему-то зацепило. Разве это не должно быть нормой? Я привык воспринимать сотрудников как взрослых и ответственных профессионалов. И полагаться, что, раз я кого-то нанял, то они в состоянии хорошо справиться со своей работой и умеют взаимодействовать в коллективе.
Однако почти у каждого моего сотрудника была ситуация в других компаниях, когда начальник или коллега унижал, обесценивал работу, не давал возможности высказаться, лишал возможности расти. Люди были вынуждены менять работу, а компании терпели убытки, связанные с поиском и онбордингом новых сотрудников.
Я считаю, что прожить так долго моей компании помогло то, что я всегда ставил на первое место человеческое отношение в коллективе
И это дало свои плоды:
- 3 сотрудника (а это 10% от коллектива!) работают в компании все 10 лет;
- По результатам опросов действующих и бывших сотрудников мы получили беджики на Хабре;
- Если не брать в расчёт прошлый год, когда трясло всех, то наш средний показатель ротации сотрудников («текучести кадров») — не больше 10%;
- Некоторые сотрудники уходили из компании, но через несколько месяцев возвращались со словами «Не могу нигде работать, кроме как у вас».
Я понимаю, что «человеческое отношение» звучит слишком абстрактно. Поэтому попытался разложить, что это для меня значит.
Есть такая книга Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us автора Даниэля Пинка. Он считает, что для сохранения мотивации в команде важны три аспекта:
- автономия;
- мастерство;
- предназначение.
Расскажу подробнее про каждый аспект на примере своей компании.
Автономия
Я с самого начала строил remote-first культуру в компании.
Поначалу был офис, где мы работали с менеджерским составом. Разработчики, дизайнеры и тестировщики всегда были на удалёнке. Затем я отменил необходимое посещение офиса и для менеджеров и, наконец, отказался от офиса совсем. Сейчас только арендую кабинет, в котором работаю один. Удалённый формат работы позволяет сотрудникам не быть привязанными к месту работы.
Наш основной принцип работы на удалёнке: свобода в обмен на ответственность
Для меня дикость записывать экраны компьютеров и использовать другие методы надзора. В компании считаем только потраченное на выполнение задач время, чтобы сводить управленческую отчётность. Ведь если сотрудник косячит и не попадает в KPI, это сразу становится видно, благодаря системе учёта задач. А если это происходит систематически, то мы расстаемся.
Такое доверие сотрудникам подкрепляется ответственностью с их стороны.
Компания стала для меня домом и началом карьеры более 10 лет назад! В то время когда остальные пытались тащить всех в офис (и по сей день делают так же 😂), здесь судили о работе по завершенным задачам, а не по времени проведенному на стуле. Поздравляю всех с юбилеем и желаю дальнейшего успешного развития!
Но мы все равно видимся ― раз в год. Гоняли в Анапу на море, встречали белые ночи в Питер, а после пандемии собираемся в Москве, в том числе в этом году — на юбилей. Общие воспоминания сближают и помогают в работе.
Мастерство
Сотрудники приходят в студии разработки, чтобы расти в профессиональном плане и совершенствовать свои навыки. Но я знаю много примеров, когда бизнесы боятся развивать своих сотрудников, растить себе конкурентов.
Я считаю иначе. В ситуации, когда работодатель видит своего сотрудника как потенциального конкурента или соперника нет ничего хорошего. Так невозможно двигаться вперед, потому что где нет развития, нет и роста.
Я сам самостоятельно научился программировать 20 лет назад, ещё в школе. И знаю, что самое интересное для разработчика — развиваться, применять новые технологии, находить нестандартные решения бизнес-задач.
В компании мы ориентируемся на постоянное развитие. Обучение и самообучение поощряется ― сейчас в среднем 15% времени команды уходит на обучение и эксперименты с технологиями.
В прошлом году мы запустили panfilov.academy — бесплатную программу обучения для junior-разработчиков с гарантированным трудоустройством в студии. Сейчас в компании работают уже трое выпускников. Позднее в этом году откроем программу для менеджеров проектов.
До сих пор вспоминаю компанию с огромной теплотой, работать там было офигенно!
Мне давали свободу и позволяли расширять зону ответственности и принимать свои решения. Я чувствовал себя ценным членом команды и знал, что могу действительно внести свой вклад в каждый продукт или процесс.
А ещё компания всегда была чуткой к нашим запросам на профессиональное развитие, и это помогало мне стать еще лучше в том, что я делаю. Компания точно многому научила меня как руководителя и помогла развить предпринимательский потенциал.
Предназначение
Для нас как разработчиков самое приятное — видеть, что результаты нашего труда приносят пользу людям.
Сегодня десятки тысяч людей ежедневно используют созданные нами продукты
За 10 лет мы успели поработать и с малым бизнесом, и с крупным, и со стартапами:
- запустили первый интернет-магазин издательства «Эксмо»;
- создали и поддерживаем на протяжении всех 10 лет сайт программы лояльности для ТД «Петрович»;
- разработали интернет-магазины для компаний «Аквилон» и Tervolina;
- создавали цифровые сервисы для Group-IB и Autospot;
- сделали сайты для компании «Цифра» и Студий маникюра Лены Лениной;
- много работали под NDA для крупнейших банков, страховых и технологических компаний страны;
- входим в ключевые рейтинги студий разработки.
Всё это ― про признание.
Достижения моего бизнеса ― это достижения людей, которые в нем работают. Поэтому я многое делаю для того, чтобы люди знали и чувствовали ценность своей работы.
Мы регулярно публикуем новости в корпоративном пространстве в Notion. А в конце каждого квартала я записываю скринкаст и рассказываю о результатах проектов, какую ценность они принесли.
Выводы
Есть мнение, что без «жесткой руки» в коллективе нельзя добиться успеха. Моя история доказывает, что это не так. Я построил доверительную корпоративную культуру в компании, без «тоталитаризма», устрашений, ругани и повышения голоса — и это приводит к результатам.
Подписывайтесь на мой канал — в нём рассказываю о жизни компании и своём опыте предпринимательства.