Как организовать контроль сети из 90 салонов красоты по всей России?

Каждый успешный бизнес — будь то салон красоты, студия маникюра, клиника, кафе-ресторан или студия рисования — однажды задумывается о масштабировании и встает перед вопросом, как.

Бизнес-тренер Ицхак Адизес рекомендует на стадии стихийного планирования «go-go” бесконечно думать о том, как построить структуру. Однако я я исхожу из своего опыта и советую делать иначе: создавать структуру с колёс. Пускай сторонники классического менеджмента со мной не согласятся, но, как мне кажется, сборка »на живую” — это и есть VUCA-мир (акроним от англ. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity (непостоянство, неопределенность, сложность, неоднозначность).

Итак, так что же такое структура? Структура – это жизнеспособные взаимоотношения между бизнес-единицами или отделами, которые в процессе формируют управляющую компанию, способную оперативно решать задачи бизнеса.

Свою первую франшизу, “Персону”, я продал в 2002 году. Тогда бизнес по франшизе в России особо никто не развивал, но о нем слышали. Я ухватился за идею, и логика моя была проста — сэкономить деньги будущим франчайзи и зачесть их себе как паушальный взнос. Я следовал этой логике на протяжении десяти лет: предлагал предпринимателям открыть готовый бизнес и собирал с них паушальный взнос. Однако в 2012 году решил сломать ее. Я понял, что хочу предоставлять квалифицированные услуги своим франчайзи и развивать их. Тогда я отказался от паушального взноса и стал собирать прототип управляющей компании.

Что я сделал в первую очередь? Составил список услуг, которые предоставлял партнерам, и отделов, которые за эти услуги отвечали. У меня получился такой список:

Эта структура отделов и выросла в структуру управляющей компании.

Наша сеть росла, мы не хотели останавливаться на достигнутом. То, что Ицхак Адизес называет «долиной смерти», образуется при масштабировании, когда надо допрыгнуть до 100 или более точек. Многие сети (кофейни, клиники, бьюти) застревают на 20-50 точках. Они просто не могут масштабироваться, потому что отделы никак не складываются в управляющую компанию, а если и складываются, то новоиспеченная управляющая компания не может доказать свою состоятельность.

Например, образование всегда было затратной частью, и так оно и есть у большинства игроков рынка. В 2012 году, когда компания была в кризисе, мы выделили школу образования как отдельную бизнес-единицу. И спустя полтора года она достигла рентабельности почти 20%, доказав, что может существовать отдельно, зарабатывать, содержать себя, одним краем опираясь на внутренний рынок “Персоны”, а другим — на внешний, продавая свои услуги. Контроллинг лёг с затратами в составе одного человека на компанию-правообладателя. Аналитику забрали из управляющей компании производственники, которые генерировали прибыль, перераспределили часть затрат и использовали аналитика в своих коммерческих целях.

Это я и называю достаточной устойчивостью частей управляющих компаний, которые доказывают, что тот или иной отдел способен выживать — как на корабле, где, если какой-то отсек затоплен, благодаря переборкам он не топит все остальные.

При этом управляющей компании необходима внутренняя служба, которая контролирует процессы на начальном этапе — прозрачные внутренние и внешние контракты, заполненные вовремя акты выполненных работ и т. д. Служба контроллинга в разные времена занимается разными функциями:

Служба контроллинга работает со всеми должниками, кто задержал деньги, был невнимателен к оплате.

По понедельникам мы решали, какие 2-3 салонные сети проверим на этой неделе, и проезжали их. Служба контроллинга — это оперативная, подчиняющаяся напрямую руководителю служба, которая призвана контролировать исполнение договорных обязательств (стандартов) между правообладателем и партнерами-франчайзи. Степень жесткости определяется собственником. На мой взгляд, важно действовать жёстко-мягко, чтобы и поддерживать, и в то же время давать четкое понимание, что соблюдение стандартов дает финансовый результат и франчайзи, и франчайзеру.

Служба контроллинга — это рычаг собственника. Собственник-акционер-управляющий компанией работает с управляющей компанией, и его задача — делать высокую рентабельность, двигать управляющую компанию к большей доходности, а задача контроллинга — смотреть за расходами. Собственникам всегда тяжело сидеть на шпагате: и заниматься развитием, и сокращать расходы, это мало у кого получается. Поэтому служба контроллинга призвана обращать внимание на расходную часть, на выполнение стандартов по расходам и их снижение.

Я считаю, контроллинг дисциплинирует — это как каждую неделю вставать на весы и контролировать вес. Но и перегибать не стоит, бизнес-анорексия никому не нужна.

Мы больше 15-ти лет работаем с управленческой отчетностью и бюджетами каждой бизнес-единицы. Это требует четкого планирования доходов и расходов. Мы работаем в пропорции 50:25:25:

50% – общие расходы бизнес-единицы: аренда, офис, зарплата, все прочие затраты;

25% – рентабельность, к которой стремятся акционеры;

25% — оставляем на развитие, это премиальные 25%.

Если вы — зрелая компания, и у вас есть резервный фонд, а в фонде есть деньги — то вы можете экспериментировать. Но зрелых компаний мало.

Если же резервного фонда нет, вариант только один: руководитель выделяет на эксперименты свой личный бюджет. В случае проигрыша деньги теряет только он — а в случае удачи возвращает себе эти деньги из бюджета компании, разделив успех со своей командой. Это для зрелых руководителей.

Фокус в том, что за перерасход платит не собственник, а тот, кто принимал решение. Если решение принято на уровне менеджмента подразделения — платит менеджер из денег, которые он отложил на развитие. Ключевой вопрос — сохранение пропорции. Обычно в компаниях чаще всего страдает собственник, а мы попытались сделать так, чтобы ответственность была распределена равномерно. В случае выигрыша выигрывают все — также, как и платили за ошибки.

Роль собственника

Руководителю важно отслеживать поведение команды — как выглядит тело компании целиком, все ли сбалансировано либо отделы работают вразнобой. Я называю это горизонтальной чувствительностью.

В горизонтальной системе развития ответственность распределяется не на собственника, а на всю команду. Ведется отдельный бюджет на каждое подразделение, и каждый лидер принимает решение в рамках принятого бюджета. Есть связки между соседними бюджетами, есть общие ритмы. В такой горизонтально-вертикальной живой организации больше общения, больше рефлексии, поэтому зачастую такая компания идёт чуть медленнее, но совершает меньше ошибок. «Меньше, да лучше» — такой девиз.

Согласно модели управления Beyond Taylor, это сборка твёрдого — четкой дисциплины, твёрдой осознанности и контроля бизнес-процессов, и мягкого — отслеживания, все ли хорошо с состоянием команды. Руководитель может как глубоко погружаться в бизнес-процессы, так и смотреть на компанию с крайней верхней точки – “хгеликоптер-вью”, на высоте полета вертолета.

Во время идеального шторма неблагоприятные факторы накладываются друг на друга, за счет чего достигается максимальный негативный эффект: идеальный шторм одновременно сходится все, что только может быть: один сотрудник заболел, другая — забеременела, четыре человека уволилось, на рынке провал плюс что-нибудь еще. Что делается в этот момент?

Лидер (капитан) бежит на палубу, бьет в рынду и говорит: «Ребята, все собираемся через час».

Лидер дышит глубоко садится в медитацию и глубоко дышит — и как в самолете, маску сначала надевает маску на себя, а потом — на команду. Иногда в этот момент на него снисходит озарении приходят решения — а если нет, то на совещании он так и говорит: «Ребята, у меня нет идей никаких нет, давайте вместе придумаем, что делать».

Команда вырабатывает Вырабатывается стратегическое решение, которое поможет удержать бизнес на плаву в ближайшие в горизонте от 2-3 месяцев.

Команда тестирует гипотезы и отбрасывает те, что не годятся, масштабируя лучшие решения. И ждет Тестируем гипотезы, и всё, что срабатывает в идеальном шторме — все годится. Дальше просто ждем, пока шторм пройдет, и делаем все, что можем. Всей командой.

В компании есть три ключевых стадии лидерства: первая – эксперт, вторая – достигатор, третья – индивидуалист и стратег. Идеально, если:

Остальные — полевые сотрудники, которые идут за этими категориями.

Обычно в командах перебор с экспертами, все меряются друг с другом компетенциями, и компания в итоге не развивается. Нужны люди, которые ставят цели (например, руководители отдела) — поэтому экспертов стоит развивать до достигаторов, достигаторы помогают давать результат.

Индивидуалисты в команде также нужны — они помогают компании быть живой, рефлексирующей, вовремя подруливать.

Стратеги — это те, кто видят, как правильно расставить людей и организовать взаимодействие. Стратеги делают незаметные настройки, но после этого компания растет и развивается.

Это основные логики действия, которые нужны компании, чтобы пройти “долину смерти”, масштабироваться и уверенно управлять сетью более чем из сотни точек.