Как построить систему мотивации отдела b2b-продаж

На нетворкинг-встрече спросили, какую систему мотивации я бы посоветовала для b2b-сейлзов.

Я против универсальных советов.

На то, как именно построить систему мотивации, влияет множество факторов:

1. Индустрия. А именно: размер рынка, клиентский и ценовой сегмент (массовый, эконом, средний, премиум), уровень конкуренции;

2. Сложность и специфика процесса продаж: цикл сделки в сегменте, сложность цепочки продаж, количество сделок на клиента, % повторных продаж;

3. Экономика сделок: бизнес-модель, средний чек, стоимость привлечения, рентабельность сделок, доля затрат ФОТ в себестоимости продаж;

4. Стадия роста и стратегия бизнеса. Поиск PMF или Масштабирование? На своих или на заемных? Агрессивный рост или эволюционный?

5. Наличие и доступность нужных сейлзов на рынке труда: знаем ли мы профиль успешного сотрудника, с кем мы за них конкурируем, привлекательна ли компания как работодатель. Какие стоимость привлечения, текучесть, бенчмарки по окладам и совокупному доходу?

Ответы на эти вопросы важно учитывать про проектировании системы показателей и вознаграждения.

У меня есть куча примеров, когда игнорирование параметров 👆👆👆приводило к кассовым разрывам, выжиганию клиентов, высокой текучести, уводом клиентов из компании

И наоборот, были кейсы, когда отрицательная экономика компании лечилась 2-мя простыми инструментами: сегментацией и мотивацией ОП.
Низкие чеки в С-сегменте (меньше 5 млн) у компании рушили экономику, а менеджерских усилий на них тратилось столько же, сколько на клиентов АB-сегментов. Стали поощрять продажи с чеком от 8 млн. % выполнения плана сразу вырос. У менеджеров высвободился ресурс на более «дорогих» клиентов.

В ситуации, когда не сможем переварить рост продаж, можем его сдерживать, подкорректировав систему мотивации: например, убрать прогрессивную шкалу и создать «потолок». Чтобы сейлзам самим было невыгодно сильно перевыполнять план.

Справились с кризисом роста, клиентов на рынке много, спрос превышает предложение – ввели прогрессивную (или аккордно-премиальную) шкалу.

Много клиентов на рынке – можем увеличить рост, создав конкуренцию между менеджерами. Поощрять дополнительно того, кто делает больше чеков в месяц\квартал, или больше всех привел новых клиентов, или больше всех сделал повторных продаж. Такие нерегулярные «поощрительные акции», кстати, не дают сотрудникам привыкнуть к уровню вознаграждения.

Узкий рынок и ограничено количество клиентов - закрепляем сегменты или портфели за конкретными менеджерами, а для увеличения конверсии и сокращения цикла сделок делаем «смену руки» после х месяцев нахождения в портфеле без продаж. Так стимулируем быстрее закрывать сделку, чтобы прогретый клиент не достался другому менеджеру.

На большом рынке с огромной воронкой на входе и низкой конверсией на первых этапах разделяем ОП на лидорубов и клоузеров. Разделяем и процесс, и стандарты, и мотивацию.

Большой портфель услуг, много клиентов и в постоянных платящих клиентах можно прирастать в сделках? Вводим 3 звено продаж - аккаунтов.

Специфика рынка такова, что повторные сделки редкие, в следующий раз наш сервис, товар, услуга будут нужны через 5 лет? Не тратимся на аккаунтинг. Прогнозируем возникновение потребности и в этот срок реактивируем базу на тех же лидорубов и клоузеров.

В сделках с крупными клиентами с большими чеками и циклом более года бОльшая часть дохода может перемещаться в фикс (60% фикс + 40% бонус).

Если специфика рынка такова, что клиент платит с отсрочкой (90-180 и более дней), то выплаты бонусов привязываются к поступлению денег от клиента. Чтобы не уйти в кассовый разрыв.

Выводы:

1. Систему мотивации «кроим по фигуре» компании с учетом 5 пунктов.

2. Система мотивации должна работать на привлечение, результативность и удержание А-players3. Стимулирование и премирование должны поощрять и закреплять поведение отдела продаж нужное компании.

Получить консультацию по системе мотивации вашего Отдела продаж можно, написав в телеграм @ElinaOl