На стартовом интенсиве МЭЦ 9 января 2024 года от команд часто звучал вопрос – в какую страну выходить? В ту, где уже есть первые штучные продажи или в новую?
Первые продажи могут быть случайными и не факт, что масштабируемыми. Делать выбор нужно, основываясь на данных, а не на хотелках фаундера или под давлением акселератора или инвестора.
Если у вас глобальный продукт , то выбирать, в какие страны пойдем в первую очередь, нужно не только по чьей-то внешней оценке размера рынка и скорости роста, но и оценив каждый страновой рынок по критериям:
1. Размер конкретного целевого сегмента клиентов.
Оцените пространство возможностей внутри сегмента:
• Размер сегмента в деньгах и клиентах;
• На сколько % ежегодно растет этот сегмент (прогнозы и тренды);
• Средний чек одной покупки;
• Частота покупок или сколько раз (например, в год) возникает потребность \ проблема у одного клиента;
• Стоимость входа в этот сегмент (бюджет на маркетинг, адаптация и локализация продукта, ФОТ на локальный персонал, саппорт и пр);
• Есть ли смежные сегменты, куда можно быстрее выйти и в которых дешевле расти?
2. Язык:
• Минимум - свободный английский у фаундера;
• Оптимально – свободный английский + бизнес-разговорный локальный язык в команде (например, португальский для Бразилии, китайский для выхода в Китай);
• Максимум – это первые два пункта выше + нейтив-пруфридер (сайт, соц.сети, маркетинговые материалы и пр.) + локальные сотрудники со свободным английским и родным языком страны.
Если языковые компетенции в команде на уровне школьной программы, то как временную меру можно привлечь студентов-международников на этап исследования и теста гипотез.
Идеально, если это русскоязычные студенты, живущие в целевой стране от года и обучающиеся в местном университете. Они уже будут знать культурные и национальные особенности, владеть языком и различать смысловые оттенки в речи: когда, например, благодарность или восхищение продуктом на самом деле означает отказ. Или в каких случаях предложение "доработать продукт и вернуться" означает отказ от сотрудничества навсегда, а в каких - доработать продукт и вернуться.
3. Стоимость входа в страну:
Открытие юридического лица, счетов, налоги, обязательные платежи, аренда, лицензии, экспертизы, стоимость найма персонала, трудовые выплаты, социальные налоги, льготы, расходы на маркетинг, гонорары юристам, бухгалтерам, налоговым консультантам и пр.
Особое внимание стоит уделить банковской системе, а именно кредитованию предпринимателей: ставки, условия, как заработать кредитную историю и пр.
Иногда кредитные деньги для компании в другой стране могут быть дешевле российских кредитов. Некоторые страны могут стимулировать развитие определенных отраслей предоставляя льготное кредитования и даже ссуды (гранты) в том числе и стартап-компаниям, основанным иностранными гражданами или совместным предприятиям. Это тоже нужно исследовать и учитывать в фин.модели.
4. Государственное и отраслевое регулирование:
Какие процедуры и регуляторы надо пройти (про это часто забывают), чтобы получить:
• Сертификации;
• Лицензирование;
• Проведение экспертиз на подтверждение соответствия страновым стандартам;
• Патенты, торговые марки, защиту интеллектуальной собственности;
• Разрешения от государственных органов, органов штата \ провинции, муниципалитета;
• Вхождение (если применимо) в реестры, каталоги, списки рекомендованных поставщиков или поставщиков решений или оборудования определенного типа и пр.
Сколько это займет времени, каких специалистов, подрядчиков потребует и во сколько обойдется. Каков срок действия, сколько стоит пролонгация и пр.
5. Конкурентная среда:
Идем в поля и изучаем то, чем пользуются клиенты чаще всего в этой стране, и сколько за это платят. Кто:
- прямые конкуренты: аналоги нашего продукта, решающие ту же проблему клиента аналогичным функционалом;
- косвенные: продукты, решающие ту же проблему клиента другим способом;
- заменители: другие способы потратить то время, усилия и деньги, которое можно было бы уделить решению проблемы;
- глобальные зарубежные аналоги, которых нет в этой стране.
Оцениваем доли рынка конкурентов, как и на чем они зарабатывают, выявляем лидеров рынка и темпы их роста. Это поможет выяснить, кто же на самом деле наш главный конкурент, с кем мы будем конкурировать за бюджет, усилия, время и внимание клиентов.
Кроме этого крайне в b2c важно понять бесплатные аналоги \ заменители и их долю рынка.
А в b2b – какие существующие практики комплаенса и культура использования нелицензионного ПО, шеринга доступов, взлом лицензий, отказ от пролонгации коробок (оставляя их при этом у себя) и прочего корпоративного хакинга снижения издержек.
Эти 5 критериев помогают правильно оценить ситуацию, расставить приоритеты и сделать ответственный выбор страны: куда зайти проще, куда хочется, а куда нужно стратегически и на что хватает ресурсов прямо сейчас.