Стратегическая сессия или сессия по стратегии?

Обсуждая с заказчиками суть запросов на фасилитацию сессий по созданию стратегии, заметила четыре самых распространенных заблуждения о стратсессиях:

Стратегическая сессия - групповое мероприятие с основателями и С-level командой, в ходе которой команда решает реальные стратегические проблемы компании.

Основная цель - совместное обсуждение и принятие командой согласованных стратегических решений.

Обычно длится 1-2 полных дня

Реальный кейс из практики. запрос на стратсессию:

- Нам нужно провести стратсессию

- Кто будет участвовать? - Два собственника, инвестор, менторы (с долей в бизнесе)

- А топ-команда?

- Нет, их мы подключаем к операционному исполнению, на стратегическом уровне в принятии решений они не участвуют

Далее выяснилось, что это скорее будет сессия по защите стратегии перед инвестором и акционерами. Тогда это не стратсессия, будем честны. Это другой формат: сессия по стратегии - встреча основателей с менторами, трекером, консультантами по верификации стратегии или по очерчиванию круга проблем и задач для проведения стратсессии с опер.командой.

Обычно длится 2-4 часа

Идеальная и настоящая стратсессия - это 1-2 дневное мероприятие в офлайн-формате, когда команду ничто не вырывает из контекста и процесса. Когда нам доступен широкий диапазон инструментов для командной работы и управления динамикой группы

За двухдневную стратегическую оффлайн-сессию мы можем решить все группы вопросов:
- стратегия и целеполагание;
- командообразование;
- оценка C-level.

Если оффлайн-сессия однодневная, то придется выбрать, чем жертвовать: оценкой или командообразованием. И то, и то не получится: это разные типы процессов с разной продолжительностью и динамикой.

Во время сессии нужно делать переключение между разными активностями, создавать завершенность в каждой части и давать отдых.

В онлайн-сессии даже очень профессиональный ведущий мало контролирует вовлеченность группы. Также у нас сразу кратно сужается диапазон доступных инструментов групповой работы.

Например, на живых сессиях мне нравится давать задание группе построить животное или машину - ооочень проективное упражнение на индикаторы корпоративной культуры, способы взаимодействия. Оно всегда ярко показывает, насколько текущая культура соответствует разработанной группой стратегической цели.

"Культура ест стратегию на завтрак" (с)

Сможет ли няшная панда порвать рынок Х10? Или насколько беспилотный навороченный автопогрузчик соответствует стратегии построения гибкой сервисной клиентоцентричной организации?

Эти разрывы ярко видны в этом задании и далее есть упражнения на синхронизацию и изменения (культуры, структуры, бизнес-процессов или целей).

Или дать упражнение "Снежинки" компании, которая заявляет ценностно ориентированную стратегию развития, где во главе угла - лучший на рынке клиентский опыт. Выводы из игропрактики дают очень много пищи для рефлексии, и что нам надо изменить "в консерватории", чтобы "лучший клиентский опыт" не остался красивым тостом на корпоративном сайте.

В онлайне провести такие упражнения практически невозможно. В zoom люди в худшем случае выключают видео, в лучшем - выпадают из диалога, отвлекаясь на другие вкладки, телефон, людей.

Создать накал драматургии и даже просто удерживать внимание группы онлайн намного сложнее. От этого страдает качество и глубина работы.

Формат нужно тщательно выбирать под запрос, особенность группы, ее подготовленность. Даже если команда территориально распределенная по миру: основатели в одной стране, управляющая команда в другой, производство в третьей, то вывезти 7-10 топов на стратсессию в безвизовую для большинства страну на 3-4 дня – не так уж и дорого, если не получается собраться в стране пребывания «большинства». Реализация амбициозной стратегии ведь этого стоит?

Мозг человека – контент-машина. Довольно сложная в управлении. Чтобы суммировать и отрефлексировать итоги года, мы включаем рациональную, аналитическую часть мозга. Чтобы заняться стратегическим планированием, особенно в части генерации гипотез роста, новых идей продуктов, бизнес-моделей, - нам нужно включить креативную часть. Это разные типы задач. Быстрое переключение между ними большинству людей дается тяжело. Переключаться мгновенно могут единицы. В целом у 90% людей лучше получается что-то одно: у кого-то сильнее аналитика, у других креатив.

Соответственно, людям:

а) нужен перерыв для переключения режимов анализ-синтез;

б) в контент-машину, как в мясорубку, нужно положить «материал» для креатива, желательно новый.

Внимание, вопрос: когда это делать? В перерыв? Вы серьезно думаете, что не поевшие, уставшие люди смогут найти силы, чтобы что-то погуглить и почитать за ланчем? Скорее всего нет. Значит материалом для нового будут пережёванные итоги старого. "Я его слепила из того, что было".

Я искренне призываю заказчиков либо проводить сессию в 2 дня: в первый подводим итоги, командообразуемся, приглашаем внешних экспертов (рассказать про тренды, подходы и пр) – чтобы дать пищу для ума.

Во второй занимаемся стратегией, целеполаганием, генерацией гипотез роста, распределением ответственности, согласованием плана со всеми участниками, решением конфликтных ситуаций.

Второй вариант. Компания самостоятельно подводит итоги года, анонсирует стратсессию и дает будущим участникам домашку по изучению трендов, конкурентов, лучших практик, зарубежного опыта. Чтобы новые гипотезы и подходы выпекались как горячие пирожки, нужно чтобы ДО сессии у участников «замесилось и поднялось тесто» инновационных идей.В 2020 пандемическом, мы вынуждено проводили стратсессии онлайн. С одной командой вместо однодневной сессии «галопом по Европам» мы сделали серию из нескольких четырехчасовых онлайн-сессий с интервалом в неделю. Между сессиями была домашка: ко второй сессии - декомпозировать стратегические цели в план продаж следующего года, к третьей – рассчитать продуктовый портфель под этот план, включая идеи новых продуктов, затем маркетинг, затем ресурсы и пр. Так от сессии к сессии мы проваливались все глубже, и план кратного роста следующего года уже не казался оторванным от реальности:

Во-первых, участники все рассчитали.

Во-вторых, рассчитали САМИ. Все стало прозрачно: на каждое «зачем» было разложено «сколько, чего и как».

В-третьих, оцифровали операционный план и распределили ответственность.

В-четвертых, снизили уровень тревоги – команда сама это создала, договорилась друг с другом, рассчитала не только план по выручке, но и ресурсы, которые понятно откуда взять, значит это реально.

Поэтому сужайте количество задач и фокусируйтесь. Лучше сделайте несколько подходов к снаряду с упражнениями между ними.

Стратсессия отвечает на 3 вопроса:

1. Куда мы хотим прийти через Х лет (это состояние описывается параметрами: бизнес-модель, размер выручки, доля рынка, ниша, количество стран\филиалов\орг.единиц и пр.);

2. Что нам надо сделать, чтобы туда прийти (гипотезы роста, дорожная карта, промежуточные результаты);

3. Как нам нужно измениться, чтобы туда дойти (люди, структура, культура, процессы).

По каким артефактам сессии мы поймем, что проработали все вопросы?

Финальный вариант стратегии с дорожной картой, матрицей ответственности, списком возможностей, рисков и ограничений и проектом орг.структуры вряд ли получится даже за два дня.

Скорее всего получатся: согласованные цели и видение, верхнеуровневая дорожная карта и первые драфты договоренностей с закреплением ответственных по направлениям. Участники вовлекутся, «подпишутся кровью» под тем, что сами же создали, возьмут ответственность за задачи. Чтобы этот результат был быстро и качественно оформлен, ведущему нужен будет помощник. И не просто "писарь" - ассистент, который фиксирует результаты, оцифровывает дискуссии, результаты активностей сессии, а консультант, который разбирается в теме и правильно интерпретирует и делает выводы. Чтобы ведущему сессии осталось только проверить и внести косметические правки, а не заниматься расшифровкой с нуля.

Дальнейшая детализация, оформление в корпоративные документы, доведение планов до ума и вовлечение линейных команд в реализацию стратегии и внедрение изменений происходит за пределами сессии силами руководителей компании.

Чтобы сессия не осталась исключительно стратегически-развлекательной затеей, нужно:

- обязательно запланировать серию последовательных мероприятий по сборке всех наработок, окончательному утверждению целей, планов и дорожных карт;

- провести в подразделениях встречи по имплементации тактики в команды и операционные процессы;

- реализовать систему регулярного трекинга прогресса реализации стратегии (формат, периодичность, ответственные, самостоятельно или с внешним консультантом);

- договориться о процедуре, как будут вносится изменения и корректировки в планы в случае каких-то потрясений на рынке или внутри.

Начинать подготовку стратегической сессии с ведущим нужно хотя бы за месяц до проведения. Это при условии, что стратегическое видение у собственников уже сформулировано (или получено от акционеров\инвестора).

Если собственники еще сами не знают, куда и зачем им бежать, то начинать нужно с диагностической и проектировочной сессии, возможно делать серию консультаций собственников с менторами и экспертами, чтобы помочь им сформировать видение, вариативность сценариев развития и определить ближайшую цель и проблемные зоны, а уже затем проектировать стратсессию.

Стратсессию можно проводить в любой месяц года, не обязательно только в декабре. Главное, хорошо к ней подготовиться