Проверка бизнеса на жизнеспособность

Как мы убедились в устойчивости собственного формата, когда оборот нашей сети автокафе в период пандемии вырос на 50%. Рассказывает генеральный директор сети автокофеен Coffee Machine Дмитрий Лутченко.

В том, что у кофеен для автомобилистов большое будущее, мы были уверены задолго до начала пандемии. Коротко об автокафе: в нём нет посадочных мест, но есть окошки для обслуживания, к которым гости подъезжают на авто. Мы не изобрели этот формат, но 9 лет назад вовремя заняли свою нишу и начали развивать рынок, стихийно сформировавшийся в автомобильном городе Владивостоке. И продолжаем до сих пор, только уже давно шагнули за пределы Приморского края — сегодня «Кофемашины» работают в 27 городах, в 9 регионах России.

ЛЕГКО ЛИ НАМ ЖИЛОСЬ?

Когда мы только начинали, то сталкивались с трудностями, о которых рестораторы могут даже не подозревать, — связанными с поиском и оформлением земли нужного назначения, проведением коммуникаций, взаимодействием с дорожными и другими службами. Это гораздо сложнее, чем заходить в помещение. Сейчас мы точно знаем, на что смотреть при выборе участка (делаем замеры трафика по системе нашего отдела развития), знаем подходящие для нас места обитания (выезды из городов, видовые площадки, крупные связывающие трассы), понимаем, к дороге какого значения (муниципального, краевого, федерального) должен примыкать участок.

А тогда ни у кого, кроме АЗС, не было экспертности в таких вопросах (по крайней мере, в нашем регионе), и мы постепенно её накапливали, учась на своих ошибках. Сложности могут возникать и сейчас, когда мы заходим в новые регионы, — где-то нужно согласовывать фасад, где-то размещение, всегда нужно исследовать правоприменительную практику конкретного города. Но теперь у нас есть чёткий алгоритм действий.

Что касается Роспотребнадзора, то с ним сталкиваются все заведения, но, пожалуй, нам всегда приходилось прикладывать больше усилий, чтобы соответствовать всем требованиям, работая в сильно ограниченном пространстве.

Мы планировали объекты компактными и переносными, чтобы их можно было быстро установить и демонтировать (благодаря этому сделали страховку от неудачи для наших франчайзи), обратная сторона — каждый сантиметр кофейни нужно использовать функционально.

Плюс мы сразу делали ставку на крутое оборудование — ещё при открытии первой автокофейни самой дорогой инвестицией была профессиональная кофемашина, которая стоила как все наши автомобили вместе взятые.

В обычных заведениях всё связано с залом, а у нас зал – парковка, столик — автомобиль, и от размера парковки сильно зависит выручка (хоть мы поняли это и не сразу). Но независимо от площади, мы всегда делаем прилегающую территорию ухоженной и уютной, насколько это возможно для парковки.

В общем, с самого начала мы шли своей дорогой, не самой простой и не для всех понятной (фразу «зачем вы так сильно заморачиваетесь» слышали не раз и по многим поводам, ведь деньги можно зарабатывать, прикладывая гораздо меньше усилий). Но мы знали, что всё делаем правильно. Правда, даже сами не догадывались, насколько.

И ВДРУГ СЛУЧИЛАСЬ ПАНДЕМИЯ

Сценарий, к которому никто не был готов. В Приморье, нашем домашнем регионе, первые ограничительные меры ввели с 28 марта: постановлением губернатора «обслуживание граждан в ресторанах, барах, кафе, столовых, иных организациях общественного питания (за исключением дистанционной торговли)» приостанавливалось до 5 апреля.

Что конкретно относится к дистанционной торговле — никто не понимал. Зато все понимали, что скорее всего ограничения будут продлены, так и случилось, ещё не раз (в итоге всем заведениям с посадкой разрешили полноценно открыться только в июле).

После более подробного изучения документов и консультации с нашими юристами, мы все-таки выяснили, что наши автокофейни попадают под эту категорию. По большому счёту мы всегда работали дистанционно — в наших кофейнях нет посадочных мест, а очереди только из машин, которые гости не покидают.

НАМ ОСТАВАЛОСЬ УСИЛИТЬ МЕРЫ БЕЗОПАСНОСТИ

Было неясно, как будут действовать власти — может быть, уже на следующий день пойдут всех закрывать. И мы решили перестраховаться, первое решение — полностью отказаться от обслуживания через окошки (именно через них мы обычно принимаем и отдаём заказы), просто закрыть их и повесить таблички с объяснениями. Мы предложили гостям делать заказы по телефону или через приложение, а выносить их и принимать оплату планировали на парковке, с соблюдением дистанции, в масках и перчатках.

А ещё оборудовали наши собственные кофейни аудиофонами (все эксперименты мы начинаем с объектов управляющей компании, прежде чем подключать франчайзи) — как альтернативный способ делать заказ. К счастью, у нас было хорошее мобильное приложение и буквально за неделю мы сделали функцию безналичной оплаты, оставалось только выносить заказы.

И в идеальном мире гости нас поняли. А в реальном — приложением пользуется примерно 20% гостей. Все, кто привык к обслуживанию через окно, нас ненавидели. Читать объяснения о том, почему мы вынуждены несколько изменить формат, тоже мало кто хотел.

В итоге мы притормозили, посмотрели на опыт других заведений, на проделанную нами работу и поняли, что и так работаем дистанционно, с усиленными мерами безопасности: ввели лист контроля температуры (измеряли температуру каждого сотрудника перед выходом на смену и заносили в журнал), маски и перчатки для всех, кто работает с гостями, увеличили частоту мытья и обработки рук антисептиком, дезинфекции рабочих поверхностей, обработки помещений бактерицидными лампами и другие. Для нас это не было сверхусилием, мы всегда серьёзно относились к безопасности, и до пандемии.

В других регионах присутствия (Иркутской, Сахалинской, Амурской области, Хабаровском крае) всё произошло примерно в то же время, но там были более точные формулировки, поэтому наши партнёры обошлись без лишних действий и спокойно продолжили работать, также усилив меры безопасности.

РАБОТА НЕ ЗАМОРАЖИВАЛАСЬ

Офис сразу же перешёл на удалённую работу. Наш IT-отдел быстро настроил удалённый доступ к офисным компьютерам, все рабочие совещания перешли в онлайн. Оказалось, что с помощью видеоконференций возможно почти всё, HR-отдел даже проводил собеседования. За время пандемии мы не только сохранили штат сотрудников, но захантили много классных специалистов из сферы общепита, которые искали работу, открыли шесть новых должностей.

И очень поддерживали ребят из автокафе, которые продолжали работать на местах в такой непростой ситуации. Один раз все сотрудники управляющей компании записали ролик, в котором по очереди благодарили ребят за труд.

ГЛОБАЛЬНОЕ ОБНОВЛЕНИЕ МЕНЮ

Мы не просто продолжили работать, но сделали запланированное обновление меню — самое масштабное за время существовании компании. Изменили ценовую политику (снизили стоимость), немного уменьшили размеры порций, чтобы добавить возможность выбора, переработали рецепты существующих блюд и ввели новые. И запустили обновлённое меню 1 июня.

Это было непросто, финальная подготовка пришлась на время, когда было достаточно других забот, но мы не могли откладывать запуск меню. Нам было важно сделать это именно тогда, потому что вокруг разворачивался кризис, а мы хотели быть рядом и оставаться доступными для наших гостей.

ЧТО ПРОИСХОДИЛО С ВЫРУЧКАМИ

Напомню, чтобы сделать заказ в автокафе, не нужно выходить из автомобиля, поэтому гости чувствуют себя в безопасности. И когда многие заведения перестроились на работу навынос или вовсе закрылись, у нас увеличился поток гостей. Тут стоит отметить, что хорошая подготовка наших ребят позволила справиться с этим незапланированным потоком.

В разных регионах выручки выросли по-разному. Например, в Иркутске, где почти нет других заведений нашего формата, увеличились в два раза, в Благовещенске — в полтора, там мы тоже практически единственные. В Приморье и Хабаровске был самый маленький, но всё же хороший рост — там гораздо больше конкурирующих автокафе, вероятно, спрос распределился между всеми.

Дарья Лалетина, маркетолог:

«Во Владивостоке в апреле 2020 рост составил +7% к апрелю 2019. В мае, когда установилась хорошая погода, — +20% к прошлому маю. Июнь и июль — +15%.

Рост выручки случился одновременно за счёт роста гостепотока на 12% и среднего чека на 8% по сравнению с прошлым годом.

Даже после снижения цен в июне (с вводом нового меню) всё равно наблюдается рост среднего чека по сравнению с 2019 годом.

Значительный рост наблюдается и по другим городам. Но самый высокий зафиксирован там, где низкая конкуренция и нет других сетей автокафе.

В Находке в апреле и мае выручка выросла на 15%, в июне и июле — на 24%. В Иркутске ежемесячно — почти в 2 раза по сравнению с 2019 годом.

Также у нас увеличилась глубина заказа — она показывает, сколько на один заказ приходится блюд и напитков. Если в марте на каждый заказ приходилось по 1,97 позиции, то с апреля этот показатель превышает 2 позиции, а в июле составляет 2,17 позиций на заказ. И растёт он в основном за счёт увеличения потребляемой еды.

Если ранее на каждые 100 заказов приходилось по 74 позиции из категории "еда", то сейчас это 91 блюдо. На каждые 100 заказов приходится около 80 чашек кофе и 45 завертонов».

ПОМОЩЬ ВРАЧАМ

Нам повезло продолжать работать, и мы захотели быть полезными другим. А главное — мы могли себе это позволить. Огромная нагрузка легла на медицинских работников, в том числе, на бригады скорой медицинской помощи, которые всегда в пути и часто не могут найти время поесть. Им мы и решили помочь, и с 5 апреля по 3 мая провели во Владивостоке акцию «Бесплатные обеды для скорой помощи». Передавали сотрудникам городских станций персональные купоны, по которым они могли в любой момент смены выбрать блюда на свой вкус. За 29 дней приготовили около 4000 обедов. Акция обошлась нам достаточно дорого, но это того стоило.

Честно говоря, я не ожидал, что партнёры во Владивостоке единогласно решат присоединиться к акции, первая мысль была подключить только наши собственные автокафе, но их всего 7 из 17. На всякий случай написал в чат, и меня поддержали абсолютно все. Так что экипажи скорой помощи могли заехать в любую «Кофемашину» Владивостока.

А франчайзи в Иркутске вообще взяла на себя все затраты и угощала горячими обедами сотрудников иркутской скорой помощи — в любом из шести местных автокафе. За две недели они обслужили 645 экипажей и приготовили 1935 горячих обедов, а это 387 метров сытных завертонов и 967 литров кофе — коллеги сами подсчитали.

Также мы во Владивостоке трижды присоединялись к акции «Шефы Врачам», организованной коллегами из сети грузинских ресторанов «Супра». Они объединили разных предпринимателей города для регулярного предоставления горячих и вкусных обедов сотрудникам ковид-госпиталей Владивостока.

Если копнуть чуть глубже в наши эмоции и мотивы, то я точно знаю, что для наших сотрудников важно работать в организации, которая не только про бизнес, но и про человечность. И гости очень нас поддерживали, всем хотелось добрых новостей и поступков.

Ещё глубже — было очень приятно, что весь молодой бизнес стал подключаться к этому, чувствовалось, что поднимается дух бизнес-сообщества. И мы начинаем понимать, что живём в одном городе, и, если хотим, чтобы было комфортно, нужно объединяться. Бессмысленно ждать, что кто-то сделает всё за тебя, коронакризис это показал. Мы должны сами помогать друг другу.

ТАК НАШ ФОРМАТ ПРОШЁЛ ПРОВЕРКУ НА УСТОЙЧИВОСТЬ

Повезло ли нам? Да, повезло 9 лет назад выбрать перспективный формат общепита. И нас не закрыли, как всех остальных.

Другие заведения открылись, а наши выручки по-прежнему на хорошем уровне — меньше, чем в мае, но выше, чем за аналогичный месяц прошлого года. Повезло? Да, новые гости поехали к нам от части от отсутствия альтернативы, но ведь они остались с нами, к тому же мы сохранили старых гостей. А их доверие — это точно не везение, а результат девятилетнего труда.

Как сказал наш операционный директор: «Повезло, конечно, но везёт только сильным».