Уверены, что правильно оцениваете компетенции? 7 самых частых ошибок

В предыдущей статье мы писали, как правильно составить матрицу компетенций.

Следующий шаг — правильно провести по ней оценку. Мы много изучали опыт самых разных компаний. И часто совершаются одни и те же ошибки.

Вот 7 причин, по которым вы проводите оценку ради оценки и не получаете никакой ощутимой пользы.

Ультимативный гайд по проведению оценки.

Плавно вытекающая из предыдущей статьи проблема.

Если нет матрицы, если в лучшем случае проводится только оценка 360 по одним и тем же софт-скиллам на всю компанию (абстрактные коммуникативные навыки или уровень личной ответственности) — то ни о каком управляемом развитии компетенций речи не идёт.

Есть и другая крайность — матрица без грейдов вовсе. Мол, зачем нам эти абстрактные цифры, они всё равно не отражают реальность. Просто будем смотреть, какие навыки отстают, и подтягивать их.

Этим вы сами усложняете себе планирование ресурсов и найм, соглашаясь на интуитивное управление вместо доказательного. А сотруднику оказываете медвежью услугу — когда придёт время искать другую работу, он понятия не будет иметь, кто он такой и почему.

Цифры в грейде очень точно отражают реальность, просто нужно научиться ими оперировать. Об этом подробнее в следующих пунктах.

У 30% опрошенных компаний в оценке компетенций участвует только сам сотрудник и его непосредственный руководитель.

И это одна из причин, почему грейд может казаться бессмысленной циферкой. Всё же итак понятно, лид итак видит работу сотрудника каждый день и даже без матрицы может сказать, какого тот грейда. Так?

Нет. Чтобы получить объективную картину, нужно вовлечь в оценку коллег с той же ролью и коллег из команды сотрудника.

Возьмём, к примеру, воображаемого сотрудника. Знакомьтесь — Дмитрий, продуктовый дизайнер. Все совпадения случайны.

Оценивать его компетенции должны другие дизайнеры (которые видели работу Димы) и участники его продуктовой команды — аналитики, разработчики, тестировщики и все остальные вплоть до проджекта и продакта.

И вот тогда ваша картина будет уже куда более объёмной.

Продуктовому дизайнеру (не путать с UX/UI!) очень важно уметь работать с продуктом, с его видением и стратегическим развитием. Сможет такой навык оценить другой дизайнер из другого продукта? Не всегда, ведь он не видит повседневной работы Димы в продукте. А вот продакт сможет. И их оценка по одному и тому же навыку может разойтись. Среднее и будет той самой истиной, потому что истина всегда где-то посередине.

Дизайнер должен шарить в разработке хотя бы верхнеуровнево и теоретически. Сможет ли это оценить продакт? Не всегда. Есть продакты, которые как будто живут с разработчиками на разных планетах. А вот коллега-фронтендер без труда этот навык оценит. Скорее всего, как и дизайнеры. Потому что Дима приносит свои задачи на дизайн-ревью, где нередко обсуждается возможность реализации того или иного решения.

Не лишним будет напомнить и про возможное предвзятое отношение руководителя к подчинённому, которое встречается не так уж и редко. С отклонением в любую сторону.

В таком случае, вес голоса руководителя слишком велик. А если он сбалансируется голосами 15 других коллег, будет куда честнее.

Если коротко — случается, руководители путают такие понятия, как грейд, вклад в команду и KPI. Среди нами опрошенных это 20%. Не мало.

Теперь подробнее.

Начнём с самого простого — KPI. Какой показатель своей эффективности должен соблюсти сотрудник, чтобы вместо кнута получить пряник. Это могут быть продажи, выраженные в денежном эквиваленте. Или количество задач, выполненных за период времени. Что угодно.

Ну а вклад в команду это вообще довольно абстрактное и субъективное понятие. Оно может быть связано с проактивной позицией сотрудника. Причём проактивным может быть как джун, так и сеньор. И каждый несёт свою ценность на своём уровне.

Почему это не одно и то же, что и грейд?

Снова позовём Диму. Он — джун. Он много всего знает, но в теории. Много учился, но в работе навыки самостоятельно применить пока не может, часто обращается за помощью к коллегам и допускает ошибки.

Ему поставили KPI — закрывать по 10 задач каждый спринт. И его коллеге сеньору — по 10.

Но задачи джуна — это актуализация макетов и минорные мелкие правки. А задачи сеньора — верхнеуровневые концепции и исследования. Если сказать джуну — выполни 20 задач, и будешь сеньором, будет ли это справедливо?

Конечно, нет. А если сеньор сделает не 10, а 5 задач, это сделает его джуном? Вопрос риторический.

При этом, Дима — небезразличный специалист. Он очень ответственно подходит к выполнению своих задач и стремится развиваться. Всегда на связи, никогда не отказывает в помощи сокомандникам, даже находит баги вместо ленивого тестировщика.

И напротив, его старший коллега и сеньор, Андрей, не делает вообще ничего. Он очень компетентный и много всего знает и умеет, выгорел на работе, потому что не видит перспектив развития и скучает. Работу делает минимально прилично, лишний раз инициатив не проявляет. Может проспать дейлик.

Вклад в команду разный, к грейду, как видите, вообще никак не относится. Джун запросто может вносить неоценимый вклад в команду. Поощряйте это материально и нематериально. Но миддлом его это не делает.

Надеюсь, разница понятна.

Допустим, вы провели оценку по всем правилам. Не стали отрицать грейды, сделали адекватное количество грейдов, позвали на оценку всех причастных коллег.

А когда оценка завершилась, вы посчитали средний балл и сказали Диме:

— Дима, ты большой молодец! Так держать, продолжай в том же духе. Мы очень рады, что ты с нами. Вот тебе прибавка к зарплате.

Дима обрадовался и пошёл работать дальше. Его навыки неминуемо прокачиваются и, скорее всего, если он сохранит свою проактивность, следующая оценка покажет средний балл уже повыше.

Какие-то навыки получат своё развитие. Но точно ли это те навыки, в развитии которых сейчас заинтересован бизнес? Вообще необязательно.

А те навыки, которые бизнесу были нужны, могли остаться ровно на том же уровне, что и полгода назад. А потом владелец бизнеса скажет — фигня эта ваша оценка, бесполезная трата времени и денег, мы как были в *опе, так и остались.

Как говорится, какое ТЗ — такой и результат. Развитием навыков можно и нужно управлять, если бизнес хочет достигать своих стратегических целей.

Это называется индивидуальный план развития, и о нём мы расскажем в следующей статье.

Оптимальный интервал оценки — раз в полгода. Но такой частоты придерживается абсолютный минимум компаний среди наших респондентов.

Самое частое отклонение — это оценки раз в год. Бизнес иногда всячески увиливает от поощрения своих сотрудников.

Что-то много они о себе думают, зарплату им постоянно поднимай, четырёхдневку подавай, обучения дорогие. Зажрались совсем. Будем проводить оценку пореже, чтобы меньше трат было.

Если бизнесу нужны безынициативные сотрудники, которые будут просиживать штаны за оклад — всё ок, вопросов нет. За год такие спецы растеряют свой фокус внимания, переключатся на рутинные задачи и забудут про план развития. Придётся встречаться с ними раз в месяц и держать под контролем. Здесь перед бизнесом стоит простой вопрос — будем с детьми нянькаться или разовьём корпоративную культуру и будем привлекать лучших?

Проактивные и небезразличные сотрудники будут расти динамично, самостоятельно, брать на себя новые задачи. И за год, скорее всего, успеют уже заскучать, не видя отражения своих стараний в оцифрованном виде. Кто-то из них свой план выполнит даже быстрее, чем за год.

И если таких игнорировать, однажды они могут прийти с оффером. И вместо изначально ожидаемых сотрудником тридцати тысяч к зарплате придётся отстегнуть все восемьдесят, чтобы его удержать. Сомнительная экономия.

Если же проводить оценку раз в квартал — это больше похоже на стресс для обеих групп.

Для неактивной группы частая оценка сравнима с уроком геометрии, где учитель «пошёл по журналу» и выбирает, кого бы вызвать к доске, чтобы проверить домашку. Неактивные, само собой, эту домашку не сделали и сидят за партой ниже травы, наклонив голову к тетради, чтобы не попадаться на глаза и не напоминать о себе лишний раз. Потому что никто не хочет слышать гундёж руководителя о том, что цифры из оценки в оценку существенно не меняются.

Был у меня однажды коллега, который уволился с предыдущей работы, потому что его «постоянно пинали и требовали изучать всё новое и новое». И на новой работе он рассчитывал ничего не делать. Сидел в чатиках, клеил коллег противоположного пола, на обед три раза за день ходил. Вскоре его рабочее место опустело, потому что не ту компанию он выбрал для просиживания штанов.

А для активной группы частая оценка может быть комфортна в краткосрочной перспективе. Но нужно понимать, это довольно высокий темп. Активная группа — это отличники, которые выпрыгнут из штанов, но свои цели закроют. И если каждый квартал подбрасывать им новые вызовы и предлагать выход из зоны комфорта, это может быстро их истощить и перевести в группу неактивных.

Именно поэтому раз в полгода — оптимальный интервал. Сотрудник успеет и теоретические знания обрести, и на настоящих задачах попрактиковаться. И свою основную зону ответственности не зафакапить.

Интересная бизнес-загадка: как совместить официальные должности и грейды?

Предположим, из грейдов у вас есть:

Но при этом, из должностей только:

Решения видится три:

Я встречала кейс, когда у специалиста в трудовой написано «Дизайнер интерфейсов», вербально роль звучала как «Продуктовый дизайнер», по матрице специалист — сеньор, по обязанностям — сеньор (управлять никем не просили). А на корпоративном портале внезапно — ведущий продуктовый дизайнер.

Вот такой хаос. И как специалисту всё-таки определить, кто он такой?

Зачем вообще связывать два этих понятия?

По одной простой причине: сотрудник заинтересован в прозрачном предсказуемом росте не меньше бизнеса. Что ему нужно сделать, чтобы его повысили в должности? Когда уже можно будет перейти с младшего дизайнера на дизайнера и получить соответствующую зарплату?

Про прозрачную систему повышений зарплаты я говорить не буду. Процентов 99 работодателей даже думать об этом не хотят. Ведь удобнее, чтобы давний сотрудник-сеньор пребывал в счастливом неведении о том, на какие зарплаты сейчас берут миддлов.

Представьте, что вы проводите оценку раз в полгода. Как думаете, сколько задач оцениваемого помнят коллеги? Скорее всего, парочку последних. Или какую-то особенно неудачную. Объективность оценки в таком случае стремится к нулю.

Как можно решить проблему:

Самооценка всегда должна проходить первой. Пускай оцениваемый не просто проставит себе баллы, но и прикрепит к каждому навыку ссылку на артефакты.

Спрашиваете про владение схемами для UX-аналитики? Пусть сотрудник оставит ссылки на CJM, UserFlow и другие инструменты, которые принято использовать в таких случаях.

Спрашиваете про проведение исследований? Очень кстати будет ссылка на гипотезы, скрипты / сценарии и результаты исследований.

В таком случае, коллеги, которые не уверены, справедливо ли оценивают специалиста, смогут ознакомиться с артефактами и принять более обоснованное решение.

И, кстати, по закону нормального распределения, значительно отклоняющиеся оценки принято отбрасывать. Были у меня коллеги, которые по всем навыкам ставили как высшие баллы, потому что «ну а что, вы у меня все молодцы», так и низшие, потому что «аналитик в 22 года и с двумя годами опыта априори не может быть миддлом». Таких из оценки исключают.

Невысокий средний балл.

Мало у каких специалистов навыки развиваются гармонично, параллельно.

Потому что начинали абы как. Самоучками или доверились некомпетентным преподавателям на самых разных курсах. И в итоге все навыки разрозненны.

Плюс бизнес развивает сотрудника в своих интересах, не все навыки нужны прямо сейчас. Ответственность самого специалиста — следить за тем, чтобы у него не было откровенно отстающих навыков. Ищите с бизнесом компромисс — развиваем 2 навыка для бизнеса и 1 для себя.

Вот такой большой разброс от стажёра до сеньора — не норма. Особенно в рамках одной группы навыков.

Идеально, когда навыки скучкованы в рамках двух грейдов — пре-миддл и миддл, например. Тогда сотруднику не придётся в какой-то момент сломя голову изучать очень незнакомую для него, но очень нужную для бизнеса тему.

По вышеназванным причинам так бывает редко, поэтому по среднему баллу специалист вполне может быть пре-миддлом, даже если какие-то навыки внезапно оказались на уровне сеньора.

И это нормально, не стоит пугаться этого. Задача заключается в том, чтобы гармонизировать навыки и раз за разом показывать положительную динамику в среднем балле. Тогда грейд будет понятен и будет красноречивым.

Оценка от всех коллег, оценка 360.

Если вы дизайнер — вас должны оценить и все дизайнеры, и ваша продуктовая команда. Ничего страшного, если какие-то навыки оценить нет возможности — например, вы не видели навык в работе, но не уверены, что он отсутствует. Просто пропустите его.

Это не будет влиять на средний балл. 0 баллов и пропуск — не одно и то же.

Другое дело, если вы точно знаете, что сотрудник не владеет навыком.

Сотрудник — джун, но его вклад в команду неоценим.

Супер, вам здорово повезло. Поощряйте его и не прое.. не потеряйте, короче. Потому что таких крайне мало.

Но не путайте проактивность и ответственность сотрудника с его средним грейдом. И уж точно не стоит ставить грейд в зависимость от KPI. Если вам говорят, что вы станете миддлом, когда количество критичных багов, пропущенных в продакшен, будет равняться нулю — это повод насторожиться. Имеет место подмена понятий. Либо по незнанию, либо по злому умыслу.

Вот такой лонгрид получился, потому что грамотная слаженная оценка компетенций — это вам не за хлебом сходить. Всем роста в грейдах!

И не забудьте подписаться, впереди у нас статьи про индивидуальный план развития, карьерный трек и большая подытоживающая статья про лучшие практики в проведении перформанс ревью.