Корпоративный буллинг: что делать, если унижают и травят на работе

Это явление мы редко обсуждаем на конференциях, потому что это точно не повод для гордости. Это как раз очень некомфортная тема, с которой может столкнуться любой. Я много лет занимаюсь темой счастья, но решила изучить это явление, ведь оно как раз препятствует развитию человекоцентричной культуры и создает токсичную среду, работа в которой приводит к выгоранию.
Это явление – корпоративный буллинг.

Корпоративный буллинг — это систематическое негативное поведение в рабочей среде, направленное на подрыв эмоционального и профессионального состояния сотрудников. Это явление, которое с 1990-х годов активно исследуется по всему миру, продолжает оставаться острой проблемой. Его разрушительное влияние сказывается как на жертвах, так и на организациях, делая тему профилактики и противодействия актуальной для каждого бизнеса.

Ниже самые популярные формы буллинга

🔹 Унижение: публичная критика, насмешки и обвинения, публичный крик на человека.

🔹 Изоляция: исключение из рабочих процессов и мероприятий. Непредоставление информации, не приглашение на мероприятия, отказ от общения на обеде или за чашкой кофе.

🔹Создание искусственных препятствий: чрезмерная смена задач или создание искусственных сложностей, некорректная постановка задачи, при постановке задаче не дается полной информации и т.п.

🔹Слухи: распространение ложной информации или преподнесение информации таким образом, что она создает угрозу репутации человека.

🔹 Физическое или психологическое давление: угрозы или манипуляции. К примеру, регулярная угроза увольнения: «Делай или уходи», «У меня из желающих работать очередь стоит» и т.п.

Интересно отметить, что данные исследования говорят о том, что мужчины чаще подвергаются открытой агрессии со стороны руководителей. А вот женщины чаще становятся жертвами социального манипулирования и остракизма со стороны коллег. Борьба с харрасментом снизила частоту буллинга со стороны мужчин (особенно мужчин руководителей) в сторону женщин. И это одно из важных достижений. Особенно уязвимы для буллинга люди, для кого работа – источник выживания. К примеру, это матери- одиночки, эмигранты или молодежь, которая начинает карьеру (особенно в чужой стране или городе).

По данным международных исследований, от буллинга на работе страдают 3–7% сотрудников, а в отдельных организациях этот показатель достигает 10%. Особенно серьезные последствия испытывают 1–4% работников, чьи профессиональная и личная жизни подвергаются длительному стрессу. Интересно, что прямой вопрос о том, был ли человек жертвой буллинга показывает меньший процент положительных ответов, чем вопрос о том, наблюдали ли вы это явление по отношению к коллегам. Тут цифры кратно возрастают. Причиной этого может быть то, что иногда жертвы буллинга не осознают происходящее, считая это вариантом нормы, особенностью корпоративной культуры. К примеру, руководитель кричит на подчиненных (особенно когда они делают ошибки). Это пример буллинга, однако многие могут считать это частью нормы поведения. Или же коллега систематически «забывает поставить» вас в копию важных писем и в итоге вы попадаете в неприятности. Это тоже версия буллинга, только более изощренного и не такого очевидного.

Буллинг редко является единичным инцидентом — это систематическое явление. Нередко в компаниях бывает так, что есть сотрудник (чаще на руководящих позициях), который устраивает травлю подчиненных. При этом по статистике, такое длиться от 15 до 18 месяцев, а если в травле участвует группа людей (а это тоже случается нередко), период может растянуться до 3–4 лет. Люди склонны терпеть так долго еще и потому, что не осознают это именно как буллинг, как «не-норму».

Нередко даже HR в компании не считает происходящее травлей (46%) или же считает, что все рассосется само (39%), а коллеги считали, что это их не касается (59%). Это данные опроса «Компании для всех возрастов». При этом жертвами агрессора могут стать разные сотрудники. По данным «Компании для всех возрастов» наиболее часто подвергаемые психологическому давлению аудитории это женщины (43%) и новые сотрудники (39%).

Несмотря на тяжелые условия работы, многие сотрудники не уходят из компаний, сталкиваясь с корпоративным буллингом. Вот несколько причин.

Долговые обязательства, ипотека и кредиты вынуждают людей сохранять текущую работу. Также, если человек является единственным кормильцем в семье, если очень сложно найти новую работу в данной сфере или городе. Также сотрудники с временными или жесткими контрактами (например, в образовательной сфере) особенно уязвимы из-за невозможности быстро сменить место работы.
Не менее уязвимы и временные сотрудники или люди, которые работают в формате платформенной занятости (uber-модель). При этом защита своих прав может привести к падению рейтингов и, в результате, возможности зарабатывать.

Буллинг снижает самооценку, вызывает апатию и страх перед сменой работы. Люди, страдающие от депрессии или эмоционального выгорания, не видят в себе сил на поиск альтернативы. Более того, очень многие жертвы корпоративного буллинга считают себя виноватыми в происходящем и их агрессор поддерживает их в этом мнении.
Ученый Уокер наблюдал и описал “цикл насилия”, в котором периоды насилия сменяются «медовым месяцем». Такой цикл может формировать травматическую связь, возникающую в результате чередования наказаний и индульгенций.

В некоторых организациях буллинг воспринимается как часть корпоративной культуры. Молодые специалисты часто думают, что «так устроен весь мир» и мирятся с агрессией.
Для тех, кто не имел иного опыта и не может сравнить, или вышел из образовательных систем, где также присутствует такое отношение к обучаемому принять буллинг за норму – типичная ситуация.
Более того, нередко нормы общества навязывают «правильный» образ руководителя как «сильную руку», наделяя такого руководителя правом унижения подчиненных. Это считается частью его «права власти».
Кроме того, нередко возникает ощущение «выученной беспомощности». Это явление открыл Мартин Селигман. Если ранее вы пытались получить помощь, но не достигли результата. Это приводит к тому, что вы принимаете позицию, что «ничего нельзя изменить, пытаться бессмысленно».
Не менее частым явлением является и ситуация «дедовщины»: жертва сама становится в какой-то момент агрессором, часто по отношению к еще более уязвимым людям или в случае получения дополнительной власти.

Постоянный стресс приводит к хроническому повышению уровня кортизола. Когда работа становится постоянным источником стресса, это не только приводит к выгоранию Это еще и снижает способность человека воспринимать угрозу, противодействовать ей. В этом случае человек менее слонен предпринимать активные действия для изменения ситуации.

К сожалению, в некоторых странах лидерская модель и особенности лидеров таковы, что на вершину корпоративного мира попадают люди, имеющие склонность к корпоративному буллингу.

Тако по данным Hogan Assessment (более 500 топов, 2019г.) в России 57% мужчин и 68% женщин управленцев обладают:

• низкой стрессоустойчивостью

• низкой самооценкой и критическим отношением к себе

• психоэмоционально неустойчивы

• тревожны, обладают низкой эмпатией

• часто неудовлетворены собой и своими результатами.

Такие личностные особенности руководителей приводят к тому, что их поведение чаще всего ведет к тому, что они дают прямую негативную обратную связь (нередко в жесткой форме), входят в прямую конфронтацию, предъявляют повышенные требования и насаждают заведомо трудовыполнимые стандарты.

Они также склонны продавливать собственное мнение, идти по головам подчиненных и считать их «разменной монетой» в своей карьере. Интересно, что такой набор характеристик не только не мешает управленцам продвигаться, но скорее является основой их успех. И, в свою очередь, влияет на то, что это становится закрепленной нормой культуры компании (возникает так называемая «кортизоловая культура»).

Интересно, что это характерно для России, в то время как западная модель управления такие действия не поощряет. Во многих западных странах от лидеров ожидают эмпатии и человекоцентричности и именно эти качества являются фокусными при отборе на работу и повышении.

Буллинг не проходит без последствий как для человека, который ему подвергался, так и для компаний.

- Потеря репутации и социальных связей

- Развитие депрессии, тревожности, симптомов ПТСР

- Снижение профессиональной уверенности и качества жизни

- Снижение продуктивности

- Высокий уровень стресса и риск выгорания.

- Рост проблем со здоровьем

- Снижение продуктивности
- Текучесть персонала
- Негативный образ работодателя и плохая репутация на рынке труда
- Низкая вовлеченность персонала
- Финансовые потери или недополученная прибыль.

Именно поэтому очень важно знать про это явление и принимать активные действия для того, чтобы противодействовать развитию таких явлений (и уж тем более такой культуры) в организации.

Противодействие буллингу требует системного подхода. Вот несколько ключевых шагов:
1Диагностика: использование опросников, например, Negative Acts Questionnaire-Revised (NAQ-R), для выявления уровня агрессии в коллективе. Помните о том, что не важны не только прямые, но и косвенные опросы.
2 Формирование здоровой культуры: внедрение ценностей открытости, уважения и равенства. Открытое обсуждение и осуждение буллинга.
3Работа с лидерами: формирование требований к лидерам, которые позволяют отбирать и продвигать людей, демонстрирующих человекоцентричный подход в управлении. Обучение лидеров, формирование внутренних норм управления конфликтами, создание системы поддержки жертв буллинга (от телефона поддержки до других мер).
4Открытые каналы связи: возможность анонимного сообщения о травле и четкие правила действий в случае выявления подобных ситуаций.
5 Нулевая толерантность: строгие меры в отношении агрессоров, публичное осуждение агрессоров вплоть до увольнения из компании.

Буллинг разрушает не только карьеры, но и жизни людей. Организации должны осознавать свою ответственность и создавать среду, где травля исключена на всех уровнях. Противодействие буллингу — это не только вопрос справедливости, но и залог устойчивости бизнеса. Только поддерживая сотрудников, мы можем создать корпоративную культуру, где люди хотят оставаться и развиваться.

В своем канале "Happy@Work" я рассказываю о том, как сделать культуру человекоцентричный и как создать условия для счастья сотрудников