Андрей Носов
Andrew, спасибо за ваш комментарий.
Можно я вам верну ваши же первые слова про "с чего вы это решили"? ;-) Если я вас правильно слышу, то вы считаете, что в кризис компании будут нанимать самых дешевых кандидатов, готовых работать 24 часа в сутки?
М-м-м... Возможно, конечно, что такой подход какие-то компании будут использовать. Но у меня по этому поводу, честно говоря, есть другое понимание.
Мне кажется, для компаний сейчас наиболее важно укрепить те бизнес-функции, которые больше всего проседают во время кризиса и поэтому становятся максимально востребованными - в частности, все, что связано с развитием бизнеса, удержанием существующих клиентов и привлечением новых, "умным" маркетингом и продажами, разработкой новых востребованных рынком в кризис продуктов, а также с кризис-менеджментом, оптимизацией бизнеса, сокращением издержек и т.д.
И для этого им нужны по-настоящему крутые специалисты, у которых есть нужный опыт и которые точно не стоят три копейки. Я думаю, что чтобы выжить в кризис, компаниям нужен именно такой бизнес-подход.
А подход нанять дешевых кандидатов, готовых много работать - это был бы очень странный способ выживания в кризис. Ну, может быть на исполнительском уровне да, но в средний и высший менеджмент во время кризиса нужны именно опытные и крутые кандидаты, с практическим опытом успешного решения подобных задач в боевых условиях.
И что касается построения партнерских отношений во время найма. Мне кажется, что именно сейчас, во время кризиса, повышается важность "фактора доверия" - работодатели готовы брать на работу только тех кандидатов, которые вызывают у них доверие, с которыми сложилась правильная химия, которые задали им правильные вопросы про их бизнес и их цели и задачи в условиях кризиса и предложили продуманный и системный план действий.
А не тех, которые готовы много работать за мало денег.
Вот так примерно я это вижу.
5. << Автор делает ряд опасных утверждений, которые могут навредить достойным кандидатам>>
Ну, и как обещал, хочу поинтересоваться, какие опасные утверждения, с вашей точки зрения, я сделал в статье, которые могут навредить достойным кандидатам?
4. << … в кейсах автор именно на вызывающие премии ссылался, в полтора-два раза выше>>
Спасибо за мысль про «вызывающие премии» :-) Хотел бы поделиться небольшим ответным комментарием.
Найм – это бизнес сделка, и подходить к нему надо как к сделке. И в этой статье я хотел проиллюстрировать максимально ярко, сколько денег в этой сделке могут потерять кандидаты, которые говорят себе «нет, это точно невозможно», «нет, мне точно столько не дадут», «нет, если я столько попрошу, то со мной тут же прервут переговоры».
И чтобы показать это максимально ярко и выпукло, я взял два из наиболее показательных примеров из своей практики – и представил их в статье.
Это не означает, что у меня в практике нет других случаев, когда мои клиенты за счет эффективно проведенных переговоров увеличивали доход на 15%, 20%, 30% или 50% - таких как раз большинство.
Это также не означает, что я призываю кандидатов всегда выставлять премию с коэффициентом 1.5-2.
Приведенные в статье примеры, хотя они и взяты из реальной жизни, имеют именно ярко иллюстративный характер – чтобы максимально понятно продемонстрировать опасный эффект вируса «Я точно знаю, как все будет» и финансовые потери, к которым он может привести.
И, кстати, эта дельта – это не обязательно премия к рынку, чаще это бывает премия к текущему уровню дохода (как, кстати и было в моих двух примерах), поэтому, если рыночная стоимость человека за время работы в компании выросла сильнее, чем его зарплата, то относительно текущего рынка эта премия может быть не такой уж вызывающей :-)
3. <<Вопрос только в том, насколько выше можно попросить вознаграждение, чтобы сформировать премиальный имидж (да, мы продаем себя, как товар), и в ходе переговоров получить больше рыночного ориентира. Исходя из моего опыта - 30% это безопасная премия, которую можно тестировать>>
А вот это, пожалуй, самый любопытный комментарий. Скажу сразу, что я подход к этому вопросу вижу совсем с другого конца :-) Сейчас поясню.
Посмотрите на это числовое выражение: 300 + 200 = 500, где:
300 – предыдущий доход
200 – увеличение дохода при переходе на новую работу
500 – доход на новой работе
Скажите, что вам кажется самым важным элементом в этом примере? На какую цифру в этом выражении у вас падает взгляд в первую очередь? Судя по вашему комментарию про «вызывающую премию», он у вас, очевидно падает именно на цифру 200.
Что интересно, туда же он падает у 2/3 всех кандидатов. Я это знаю, потому что недавно провел исследование, в котором я спрашивал участников, на основании каких критериев они формируют зарплатные ожидания при переходе на новую работу. И 66% респондентов ответили, что они думают о новой зарплате как о предыдущей плюс некоторое увеличение. Т.е. чтобы было на х% больше, чем на предыдущем месте. Таким образом, для большинства кандидатов во всей этой истории важно именно увеличение дохода при переходе на новую работу.
Надеюсь, я не нарушу политик vc.ru, если поделюсь здесь в чате с вами списком и весами критериев, которые назвали участники исследования (1 стр.)
И этот подход – предыдущая зарплата плюс некоторая дельта – это некоторый традиционный и укоренившийся образ мысли.
Для меня он формально правильный (было бы странно переходить на новую работу на тот же или меньший уровень дохода) – но не главный и не сутевой.
Если для большинства кандидатов в примере 300+200=500 важнее всего цифра «200» (премия), то для меня важна только цифра «500» (итоговый результат). Цифры «300» и «200» для меня - просто промежуточные значения.
Когда я помогаю клиентам проводить переговоры с потенциальным работодателем, я не говорю им, guys, мы увеличим ваш текущий доход на столько-то процентов. У меня совершенно другая концепция.
Я говорю, guys, мы постараемся по максимуму воспользоваться конкретной ситуацией и выжать из нее все, что можно. Мы воспользуемся всеми рычагами, которыми можно воспользоваться, чтобы в данной конкретной ситуации договориться о максимально высоком доходе.
За счет правильного структурирования общения и стратегических вопросов мы залезем работодателю в голову, выясним все его горячие точки – и создадим для него высокую ценность. Мы будем обсуждать деньги только в правильный момент и с правильными людьми. Мы заранее соберем информацию обо всех участниках переговоров и разработаем стратегию для каждого из них. Помимо непосредственно действий за столом переговоров мы найдем общих знакомы на рынке, в этой отрасли, в этой компании - и пообщаемся с ними, чтобы быть максимально готовым к разговору с компанией не на уровне «расскажите нам немного о себе», а на уровне их бизнес стратегии, планов и возможностей для развития, бизнес рисков и лучших отраслевых практик. Мы создадим себе сильную BATNA. Мы будем внимательно наблюдать за развитием переговоров и признаками, говорящими о том, что работодатель был бы готов вас нанять и что пришло время увеличивать ставки – и много всего еще.
Суммируя, моя задача - помочь кандидату выжать максимум из конкретной ситуации, а не увеличить его предыдущий доход на некоторую заданную дельту. И я уж точно не призываю никого закладывать премию в 1.5-2 раза к рынку.
Если удастся ее получить в данной конкретной ситуации – отлично. Но если получится выжать из этой ситуации максимум, и этот максимум окажется всего на 10%-15% выше, чем текущий доход, я все равно буду считать, что мы круто выполнили нашу работу – и дальше кандидату надо будет решать для себя, готов ли он принять такое предложение или хочет искать новые возможности.
Таким образом, все, что я делаю – это вообще не про премию к рынку или к прошлой зарплате, а про то, как максимально эффективно сыграть в конкретной ситуации и договориться о лучших возможных условиях сделки.
И, кстати, из опыта – я часто вижу ситуацию, когда работодатель понимает высокую ценность кандидата для себя, но не готов предложить ему такую высокую фиксированную зарплату, и тогда он начинает активно думать, как бы сделать так, как бы так структурировать условия сделки, чтобы и для кандидата, и для него самого они были интересными и приемлемыми. И в итоге обычно все получается – в качестве инструментов используются бонусы (квартальные и годовые, фиксированные и performance-based), программы LTIP, дополнительные элементы соцпакета, улучшение важных для кандидата условий, связанных с самой работой и т.д. В итоге получается очень привлекательный комплексный компенсационный пакет – что, кстати, стратегически очень правильно: такой пакет обычно держит кандидата крепче, чем голая зарплата)
Подводя итог, когда работодатель видит кандидата с супервысокой ценностью для себя, по моему опыту, он обычно начинает думать в первую очередь не о том, как бы не предложить ему вызывающе высокую зарплату – а как бы, наоборот, предложить ему такие условия, которые позволили бы ему этого кандидата заполучить к себе в бизнес.
Хотя, конечно, справедливости ради надо сказать, что такой подход используется скорее в отношении кандидатов на позиции верхнего уровня или те, где сотрудник действительно может оказать существенное влияние на бизнес компании. К рядовым позициям подход другой, часто основанный именно на «расходном методе»: важнее, чтобы финансовые ожидания кандидата вписывались в бюджет.
2. <<Если кандидат блестящий, но он потребовал вызывающе высокое вознаграждение, которое сильно отличается от того, сколько мы готовы заплатить, то я не буду его уговаривать. Потому что если я уговорил кандидата, но он остался неудовлетворенным, то он выскочит при первой возможности>>
Я вижу в вашем комментарии два интересных аспекта – один очевидный, и один между строк. Прокомментирую сначала очевидный.
а) Согласен, уговаривать «блестящего» кандидата принять ваше более низкое предложение и прийти работать к вам в компанию не имеет особого смысла. Во-первых, «блестящий» кандидат вряд ли согласится (очевидно, за его высокими ожиданиями стоит не просто блеф, а понимание им своей ценности, подкрепленное, возможно, переговорами с другими компаниями). И во-вторых, вы абсолютно правы, если вам даже удастся убедить его принять ваше предложение, то вы получите «сжатую пружину», которая будет готова распрямиться, как только появится возможность.
б) Но здесь есть второй интересный аспект, который между строк. Правильно ли я вас слышу, что третий вариант - предложить «блестящему» кандидату пакет, соответствующий его высоким ожиданиям - вы даже не рассматриваете? Я искал этот вариант в ваших комментариях – но именно его не нашел.
И здесь в качестве вашего основного мотива как работодателя я слышу неготовность дать кандидату слишком много денег, существенно выше бюджета. И вот этот аспект мне кажется любопытным.
У меня было понимание, что работодатель обычно рассматривает найм кандидата как бизнес-кейс, который ему надо для себя обосновать. С одной стороны, есть инвестиции, которые надо сделать в кандидата (=зарплата, бонус, соцпакет, налоги) – а с другой, есть ожидаемый return on investment (=бизнес результаты, которые кандидат может принести компании).
И если кандидат может принести «блестящие» результаты для бизнеса, но при этом хочет зарплату в 1.5-2 раза выше, чем установленный бюджет – мне кажется, здесь было бы разумно увеличить зарплатный бюджет, нет?
Если, например, кандидат может создать и возглавить новое подразделение, которое заработает компании дополнительно $ 10-15 млн; или привести несколько новых мега-клиентов; или вывести бизнес компании на новый рынок; или запустить новую продуктовую линейку; или провести супер выгодную стратегическую сделку; или сделать что-то еще, что ощутимо увеличит shareholder value бизнеса – но при этом, для того, чтобы заполучить такого кандидата и добиться вышеописанных результатов, вам надо увеличить ваш зарплатный бюджет в 2 раза – вы точно этого не сделаете? И отпустите этого кандидата обратно на рынок, чтобы он сделал это все для ваших конкурентов?
Мне кажется, основной смысл найма кандидатов для компании – это именно развитие бизнеса, создания импульса для его роста и выхода на новый уровень и увеличение его акционерной стоимости. И именно на этот аспект стратегически мыслящие работодатели смотрят в первую очередь.
Цель же остаться в рамках установленного зарплатного бюджета и не дать кандидату вызывающе высокую зарплату для меня является исключительно вторичной – и работающей только в случае, если она не противоречит первой цели.
Основную цель в такой формулировке я готов был бы скорее услышать он HR менеджера, которому надо вписаться в установленный бюджет, но не от руководителя, задача которого – развивать бизнес на своем направлении и увеличивать его стоимость.
И в этом контексте я считаю, что «блестящий» кандидат, который может внести существенный вклад в развитие бизнеса на своем направлении, заслуживает и существенно более высокого дохода.
Максим, добрый вечер. Спасибо за ваши комментарии. Вы высказали несколько интересных и ценных мыслей – и я хотел бы прокомментировать в ответ.
Я, конечно, также спрошу вас про «ряд опасных утверждений» в моей статье, но это в конце; сначала ответные комментарии по вашим мыслям.
1. << Если кандидат без эксклюзивных способностей, и он потребовал вызывающее вознаграждение, то ничем хорошим для него это не закончится>>
Полностью с вами согласен. Размер финансовых ожиданий кандидата должен быть в первую очередь привязан к ценности, которую он может принести для бизнеса компании. Если он может принести высокую ценность – значит, его высокие ожидания вполне оправданы. Но если не может создать высокую ценность, но при этом требует «вызывающее» вознаграждение – значит, такому кандидату действительно надо научиться более адекватно соотносить свои ожидания со своими возможностями и умением приносить реальную пользу для бизнеса.
Отлично :-) Наш опыт с прошлыми кризисами тоже отличается ;-) Но это нормально. Все компании - в зависимости от отрасли, менеджмента и ряда других факторов - выбирают разную стратегию при возникновении экономических сложностей. И поэтому все компании проходят кризисы с очень разными результатами.
Это вопрос множества параллельных реальностей, которые действительно не являются противоречивыми по отношению друг к другу.
Я думаю, есть единственный способ ответить на вопрос, что компании будут делать - ретроспективный. Когда кризис закончится, давайте вернемся к этому вопросу - и тогда будет лучше видно, что произошло на самом деле :-)