DREAM TEAM:
как создать и удержать 
команду мечты

Второй выпуск подкаста о менеджменте «Пока деньги капают» уже опубликован. Вместе с ex-руководителем Video team Wargaming, а ныне CEO стартапа, Кириллом Орешкиным обсудили, как собрать команду мечты, как для этого использовать PAEI-модель, как мотивировать команду и проверить ее работу с помощью Dota2.

Подкаст уже есть на YouTube, Яндекс.Музыке и Spotify, здесь же – его сокращенная текстовая версия.

А еще к каждому выпуску мы делаем инфографику. Все выпуски, ссылки на разные платформы и графические материалы можно найти здесь.

В гостях Кирилл Орешкин. Работает в маркетинге и рекламе 17 лет. Руководил видео-командой Wargaming, развил ее с 5-8 человек до 100, после чего с коллегами создал внутреннее рекламное агентство на 200 человек, где управлял уже и стратегами, и креативщиками. После ухода из Wargaming руководил небольшим отделом наративного дизайна, был главой стартапа с распределенной командой, а сейчас выступает в качестве CEO в стартапе, цель которого – лечение бессонницы. А еще у Кирилла есть блог здесь, на VC, YouTube и Telegram-каналы о рекламе.

Кирилл: Первое, о чем хочу сказать – это плохое, несистемное и некомпетентное руководство. Это, конечно, разъедает команду, разъедает сотрудников. Сотрудники – не рабы, и сейчас достаточно просто сменить работу. Тем более, что деньги сейчас платят много где. Второе – это отсутствие какой-то общей цели: нет идеи, нет понятной, глубинной причины, зачем они здесь собрались. Причем, если все собрались хотя бы для саморазвития, – это уже хорошо, уже есть какой-то драйвер. Если же команда собралась просто для того, чтобы заработать денег, и здесь платят в рынке, денежная мотивация быстро закончится, в 18.00 «прозвенит звонок» и все разбегутся по домам. То есть мотивации «сделать классно» в этом случае нет. И третье – это низкая компетенция команды и самого руководителя, и когда это считается нормой. Достаточно острая проблема в маркетинге сейчас, когда ни руководитель, ни команда не имеют скилов и в принципе не хотят развиваться. Проблема повальная, 90% того, что я вижу сейчас, так или иначе связано именно с низкой компетентностью и нежеланием ее растить.

Кирилл: В целом, я пытаюсь построить организацию, которая живёт по каким-то законам, где распределены роли и так далее. То есть, как человек хаотичный, я стремлюсь уменьшить хаос вокруг себя, т.к. если сложить мой хаос и хаос вокруг меня, ничего хорошего не получится. Поэтому я стараюсь все структурировать. Далее я определяю, какие компетенции нужны на каждой роли. Я больше склонен к найму профильных специалистов, чем универсальных бойцов, поэтому для меня это очень важный этап. Дальше, на самом собеседовании я пытаюсь максимально подробно расспросить, что именно делал сам человек, и насколько, исходя из предыдущего опыта он нам подходит. То есть, я беру портфолио, ищу самый похожий на наш проект, или хотя бы тот, где работа была максимально созвучной, и очень детально пытаюсь понять, что делал сам кандидат. При этом я постоянно задаю вопросы в роде «А ты что именно делал?», «А твоя роль здесь была какая?», «А как ты выполнял эту задачу?». Все максимально подробно, доходя до того, что кандидат делал по шагам после того, как, например, получил и открыл email. Это может казаться чем-то слишком дотошным, но именно это помогает понять, что именно умеет делать человек, как он это делает и подходит ли нам, исходя из всего этого. Если таких вопросов не задавать, человек может в принципе хорошо рассказать о себе, о том, как он думает, особенно, если он до этого книжку почитал. Но это совсем не значит, что он сможет это реализовать. Это что касается хард скилов. Касательно софт скилов, я, наверное уже просто смирился, что, если мне человек не нравится лично, я его просто не найму. Потому что менеджерская работа подразумевает большое количество коммуникаций, а если мы не смогли выстроить общение на собеседовании, мы вряд сможем сделать это в работе. А страдать я не хочу 😊

Аня: Ты затронул еще такую тему, как найм дженералистов или профильных специалистов. В реальности оценить скилы дженнералистов достаточно сложно, потому что те, кто себя таким образом позиционируют, скорее всего просто как-то участвовали в каких-то проектах в составе большой команды и выполняли какие-то кусочки работы. И, по сути, если попросить их воспроизвести эту же задачу самостоятельно, вряд ли что-то получится в приемлемом качестве, потому что на прежнем месте у него, скорее всего, был, скажем так, консультант. Поэтому в одиночку он с аналогичной задачей не справится.

Кирилл Орешкин: Если человек говорит, что умеет много чего делать хорошо, и это действиетльно так, скорее всего он сам делал это «ручками». Значит у него супер-много опыта, и он супер-классный специалист. На деле же, те, кто называет себя дженералистами, часто имеют 3-5 лет опыта, соответственно за это время они успели поработать везде понемногу и в принципе хорошо делать не умеют ничего. В целом, я бы рекомендовал брать дженералиста с перспективой роста в CMO для стартапа или нового направления в компании с целью того, чтобы он базово выстроил работу, а затем нанял себе в команду профильных сотрудников. То есть, для маленьких команд такой вариант может подойти, но, если мы говорим про найм мидлов и сеньеров, это не имеет смысла. Все-таки там достаточно сильно влияет специализация. В целом, на мой взгляд дженералисты со временем или перерастают в руководителей, или умирают как специалисты.

Кирилл: Из прикладных вещей для работы с ролями в команде я использую PAEI-модель. Это инструмент Адизеса, в котором он смог достаточно неплохо разобрать личностные и профессиональные типы. Это хорошо помогает понять, где чье место в команде. В модель входит 4 типа, каждый соответствует свое букве:

P – это производственники, которые делают результат. Эти люди любят делать дела, не любят долго общаться на совещаниях. «Ребята, давайте уже пойдем поделаем что-то вместо того, чтобы сидеть болтать», – это про них. Они будут допоздна оставаться на работе, делать, делать, делать… Этот тип встречается очень часто. Такие люди – отличные исполнители. Если мы возьмем классического программиста или видеомонтажера, он, скорее всего будет с доминирующим Р.

А –администратор. Он любит все систематизировать, укладывать в процессы, любит чтобы все шло по плану. Это тот, кто на совещании будет постоянно возвращаться к тому, как мы планировали делать раньше, будет оглядываться на договоренности и ссылаться на них. Администраторы хороши на ответственных должностях, как продюсер, PM и так далее.

E – предприниматель. Это человек, который мыслит будущим, он постоянно генерирует новые идеи, стремится сломать старое, чтобы построить новое. Как правило это люди стратегического мышления, их мало заботят какие-то мелкие детали, они смотрят на все как бы сверху, то есть, по сути, через helicopter view. Они больше про развитие, а не про создание среды и реализацию идей. Как правило из них получаются хорошие владельцы бизнеса и ТОП-менеджеры.

I – интеграторы. Это те, кого больше всего ориентирован на людей. Он будет слушать каждого, кто что говорит. Его главная миссия – объединять людей. И это тоже достаточно важная часть работы любого руководителя.

И у каждого человека есть определенный набор и соотношение букв: что-то доминирует, что-то сильное, что-то просто есть, чего-то нет. У меня, например, очень хорошо развиты E и I, но очень плохо развита A. Поэтому я всегда ищу себе в команду человека для решения административных вопросов. Если вы такой же, как я, то, по сути, вам нужен COO, который будет всем этим заниматься. Если, наоборот, у вас плохо развита E, то вам придется достаточно сложно в роли руководителя. Вам нужно искать, где черпать идеи для развития. Возможно есть смысл собирать совет, где будет приниматься решение, куда двигаться дальше.

Аня: Подтверждаю абсолютно. У меня очень сильная A, крепкое P, «чахленькая» E и абсолютно не развита I, по этой причине я в свое время приняла решение, что руководить – точно нет. Лидить – окей, но руководить – абсолютно не мое, мне это дается невероятно сложно.

Кирилл: Первое, что я делаю, – понимаю, какой тип нужен на эту конкретную позицию: P – для исполнителя, A – для администратора, E – для стратега и так далее. Понятно, что в крайности уходить не стоит, и если мы ищем исполнителя в достаточно творческой области, чистый P нам не подойдет, нужно, чтобы было еще и E. Дальше, на самом деле, все достаточно просто: если прочитать книги по PAEI, всего их 3, и начать анализировать окружающих, нейронка в голове достаточно быстро обучится определять, к чему больше расположен тот или иной человек. Поэтому здесь могу посоветовать только читать книгу и тренировать нейронку.

Аня: То есть получается, что для формирования команды по PAEI мы берем самого высокого руководителя с сильное E, нанимаем ему администратора с сильной A, а дальше уже идут исполнители с сильным P. Правильно?

Кирилл: В идеале, да. На самом деле людей, у которых хорошо развиты все буквы не существует, поэтому вы просто смотрите, чего у вас не достает, и нанимаете в команду людей с дополняющими буквами. Понятно, что, если речь о линейных исполнителях, тут мы скорее всего будем выбирать из двух P. Но в остальном, да. Тут главная проблема именно на руководящих должностях. Вообще по Адизесу главное, чтобы члены команды дополняли друг друга.

Кирилл: Я считаю, что все мы базово предопределены, то есть очень глубоко фундаментально зашита склонность. «Я такой всю жизнь». Но в общем-то целом, растить свои буквы по PAEI можно, но важно здесь не забывать, что саму склонность вряд ли удастся поменять. То есть, если вы понимаете, что у вас дела плохи с какой-то буквой, вы в принципе можете поправить ситуацию, но вы вряд ли сделаете эту букву доминирующей.

Кирилл: Об этом, на самом деле, сейчас болит голова у многих руководителей, потому что в основном, в большинстве команд, люди работают за зарплату, и руководители пытаются вовлекать и удерживать людей главным образом деньгами. Сейчас деньги платят много где, и, если мы говорим о сильных сотрудниках, то у них всегда есть выбор, на кого работать, поэтому это не всегда хорошо работает: зарплатой можно удержать только сотрудников начального уровня или тех, кому ты супер-много платишь, сколько не заплатит больше никто. Таким образом, имеет смысл искать новые источники мотивации. Мне кажется, будущее за тем, что каждая компания, каждый бизнес должен существовать для того, чтобы приносить пользу обществу. Если я, например, понимаю, что я встаю каждый день и ухожу от семьи для того, чтобы решить проблему бессонницы, а не для того, чтобы заработать деньги акционеру, это мотивирует. На мой взгляд, это самая лучшая мотивация. Это мысль не особо популярная, поэтому порекомендую еще одну вещь, которую использую и которая хорошо работает. Ключевое для очень многих специалистов – это интересные проекты и саморазвитие. Поэтому, для того чтобы удерживать талантливых и ключевых сотрудников, нужно иметь сильные интересные проекты. Чтобы им было куда развиваться. Если у вас их нет, вы находитесь в достаточно трудной ситуации, и практически единственное, что здесь остается – быть хорошим руководителем, с которым приятно работать. Очень многих мотивирует классная команда с классным руководителем. Плюс, давайте не забывать, что в интересных проектах чаще всего работает хорошая команда, т.е. сотрудники имеют возможность делать крутые штуки и при этом расти. Хорошие специалисты не будут работать в плохих командах, потому что развиваться у них там вряд ли получится.

Аня: Вот ты говоришь, что одна из ключевых мотиваций – это рост. Но тут есть ряд проблем: можно дорастить сотрудника до такой степени, что команда и компания попросту впадут в зависимость от него, и он сможет уже диктовать свои условия. Второе, чем, на мой взгляд, опасен бесконтрольный рост – это тот факт, что ключевой сотрудник может просто взять и открыть компанию-конкурента. Есть просто тысячи таких примеров. Плюс ключевые сотрудники практически всегда стоят дорого. На твой взгляд, когда, как, кого и до какой степени стоит растить?

Кирилл: Здесь я пожалуй просто поделюсь своими мыслями на этот счет. Кому-то это покажется не стратежным, но тем не менее, я ращу всех, кто хочет расти. Тем, для кого это главная мотивация, я буду всячески создавать для этого среду, буду ставить новые интересные задачи, давать больше свободы и так далее. Кто хочет расти в должности – ок, пожалуйста. Единственное, не всегда есть объективная возможность и свободные должности, и наверное, в своей практике я когда-то создавал их искусственно, но сейчас я бы уже так не сделал. Сейчас я стараюсь уложить все в процесс, и, если новая должность как-то нарушает его, я не пойду на ее создание. Хотя ситуации тоже бывают разные, и, например, если в этом случае будет значительно улучшаться результат, это можно реализовать.

Кирилл: Если вы играете в online competitive игры, идеальный вариант – играть вместе. Потому что все, что я вижу, например, в Dota2, работает и в реальной жизни. Только в Dota2 это намного более концентрировано, потому что вы сильно ограничены по времени и нет сдерживающих факторов, которые есть в работе. Если человек ноет в игре, он будет ныть и в жизни, если он орет, он будет орать. Если у вас на последней минуте начинается непонятно что, значит в стрессе на работе вы будете действовать так же. На самом деле, в своем стратапе с партнерами мы также играли вместе и анализировали коммуникацию. И мы договорились, что если мы не научимся общаться в игре, то мы не работаем вместе. Очень не хочется, чтобы на него было положено много времени и усилий развалилось так же, как катка в Dota2.

Аня: Очень интересная мысль, на самом деле я сейчас задумалась, что мои коллеги, которые находятся в одном городе вместе ходят играть в Мозгобойню. Не знаю, это делается с подобной целью или просто так, но таем не менее, это факт.