Как быть классным управленцем — 10 правил от топ-менеджера PayPal, LinkedIn и Square

Статей про менеджмент и управление очень много, но качественные и современные попадаются редко. Статья с советами, как быть классным управленцем, от Кейта Рабойса (был топ-менеджером в PayPal, LinkedIn, Slide и Square) мне так понравилась, что я решил сделать выжимку-перевод.

Если вам тоже понравится, можете подписаться на мой телеграм-канал Ночной Писаревский.

В статье две части — как менеджить себя и как менеджить команду.

Часть 1. Как менеджить себя

1. Думайте о себе как о лидере, а не как о менеджере

• Менеджер разруливает сложные неожиданные ситуации, реагирует на обстоятельства. Лидер проактивен и приводит команду к результату.

2. Понимайте свой ключевой результат и производительность

• Например, ключевой результат продакт-менеджера — это выпущенные фичи и апдейты, а также снижение багов и тикетов в саппорт

• При этом чем меньшим ресурсом (кол-вом людей) это достигается, тем лучше. Поэтому, когда мы нанимаем нового человека в команду, он должен либо сам приносить результат не меньше среднего по команде, либо быть мультипликатором, повышая результативность всех остальных. Такой майндсет защищает управленца от того, чтобы бездумно растить штат

3. Инвестируйте время в задачи с максимальным влиянием

• Максимальное влияние у задач, которые охватывают сразу много людей. Например, в Square Кейт тратил по 5 часов каждую неделю на подготовку своей презентации перед всеми сотрудниками. Кажется, что много, но это было очень эффективно, т.к. влияло на то, как абсолютно все в компании будут принимать решения.

• Также большое влияние у дашбордов — это инструмент, которым ежедневно пользуются все в компании. Поэтому не зазорно тратить время на то, чтобы довести дашборды до идеала.

• Еще большое влияние у обратной связи, которую вы даете отдельным сотрудникам — это оказывает на них сильное долгосрочное воздействие. Поэтому инвестируйте время в то, чтобы давать качественную и точную обратную связь.

4. Оптимизируйте ваше время

• Большинство управленцев пассивно принимают в календарь встречи от коллег, в результате чего тратят кучу времени не на то, что на самом деле для них важно.

• Вместо этого нужно проактивно подходить к своему календарю. В воскресенье вечером запланируйте топ-3 приоритета на неделю и заранее забейте на них 80% времени. Оставшиеся 20% оставьте на входящие запросы.

• Например, каждый СЕО называет рекрутинг в топ-3 своих приоритетов. Но по факту, если посмотреть в его календарь, у него там максимум пара встреч за неделю.

• Поэтому нужно постоянно изучать, куда именно вы тратите время фактически, сверять это с вашими приоритетами и корректировать.

• Чтобы понять, куда именно нужно тратить время, поймите, что именно сейчас является основным узким местом. Туда и инвестируйте 80% своего времени.

• Объединяйте похожие задачи рядом. Например, проводите все ваши 1:1 встречи в один день, т.к. на переключение контекстов тратится куча энергии.

• Выделяйте большие блоки времени в своем календаре для продолжительной глубокой работы, когда вы думаете, создаете что-то или делаете супер важную задачу.

• Помимо того, чтобы управлять своим временем, помогайте вашим сотрудникам и учите их. Вы должны регулярно вместе с ними проходиться по их календарям и смотреть, что можно улучшить.

Часть 2. Как менеджить команду

5. Собирайте информацию

• Чтобы принимать правильные решения, вам критически нужна информация. Поэтому смело тратьте максимум времени на то, чтобы ее собирать.

• Большинство информации попадает к вам от прямых подчиненных. Помните, что вся эта информация проходит некий фильтр — вам говорят не всё!

• Поэтому вам обязательно нужен доступ к «сырой» информации, чтобы убедиться, что никто не фильтрует критически важную информацию.

• Один из способов — просто шататься по офису и слушать, о чем вообще говорят. Другой способ — время от времени встречаться с подчиненными ваших подчиненных, чтобы получать информацию напрямую от них.

• Крутой способ постоянно получать информацию — собирать еженедельные письменные репорты с вашей команды. Более того, это полезно и самим сотрудникам, т.к. чтобы написать, надо подумать и выстроить логику. Часто сотрудники во время подготовки такого репорта находят что-то новое, потому что готовят аналитику.

6. Упрощайте метрики и цели

• В идеале сводить всю информацию, которую вы получаете, к нескольким простым ключевым метрикам.

• Почти всегда вам нужны парные метрики. Например, если вы говорите разработчикам, что им нужно выкатывать апдейт каждые две недели, замеряйте также кол-во фич, которые они будут релизить. Пример парных индикаторов в Square — уровень фрода и "false positive rate". Очень легко закрутить гайки, тогда уровень фрода упадет, но тогда пострадают и обычные честные юзеры (как показывает пример PayPal).

• Помимо индикаторов, максимально упрощайте цели. Чем понятнее для команды будет цель, тем лучше они будут сфокусированы.

• Упрощать метрики и цели очень сложно. Поначалу важные метрики могут казаться вам неважными, и наоборот. Задавайте себе вопрос: «Если бы я сейчас мог улучшить только одну метрику, что бы это было?».

7. Правильно проводите митинги

Есть несколько видов митингов и вы должны понимать их различия

• Регулярные 1:1 митинги с вашими прямыми подчиненными. Этот митинг нужен в первую очередь вашему подчиненному — именно он должен готовить адженду и свои вопросы, а в ответ получать фидбек по своей работе. Также на митинге сотрудник должен обозначать проблемные зоны и делать это заранее, чтобы у вас было время среагировать.

• Командные митинги — когда вы встречаетесь со всеми своими более или менее синиор сотрудниками. Здесь обязательно нужна адженда заранее, вопросы обсуждаются такие, которые затрагивают минимум двух человек.

• Митинги для принятия решений. Вы должны решить, как вы с командой принимаете решения. Это может быть демократия (большинством голосов), консенсус (только единогласно) или авторитарно. Но даже в случае демократичного правила все равно должен быть кто-то «главный», кто может взять на себя ответственность в случае, если решение забуксовало.

• Операционные ревью-митинги. На этих встречах функциональный юнит показывает свой прогресс, а соседние юниты дают фидбек. Должны проходить не реже, чем раз в квартал.

8. Правильно принимайте решения

• Есть два фундаментальных подхода к принятию решений. Исходя из позициии — кто руководитель, тот и принимает решение. Исходя из знания — кто больше всех знает, тот и принимает решение.
• Вы должны понимать, что чем больше вы принимаете решения, только исходя из позиции, просто потому, что вы руководитель, тем больше вы демотивируете своего сотрудника, который, возможно, знает больше, чем вы.
• Поэтому в идеале все решения в компании должны приниматься на минимальном возможном уровне, и подниматься до вашего уровня только, если нужна ваша экспертиза.

9. Максимальный перформанс

Что делать, если сотрудники все равно не перформят на максимум?

• Спросите себя, мог бы человек делать эту работу, если бы его жизнь зависела только от этого. Иными словами, он не делает, потому что не замотивирован, или потому что реально не может?

• Если это мотивация, то это значит, что вы как лидер не создали правильные условия. В большинстве случаев это происходит потому, что вы не показываете общей картинки и не объясняете, как их работа влияет на нее.

• Если он реально не может, то зачем вы поставили его на эту позицию? Если сотрудник пока только учится делать задачу, вы должны ставить задачу максимально подробно и микроменеджить. Если он делал задачу уже много раз, вы можете только иногда проверять результаты. Это значит, что ваш стиль управления меняется в зависимости от того, кем вы управляете. Если спросить ваших прямых починенных, часть скажет, что вы микроменеджите, а часть — наоборот, что даете много свободы.

10. Правильно делегируйте

Для каждого конкретного проекта вы можете определить два фактора. Уверенность — насколько вы сами уверены, что знаете правильное решение. Последствия — насколько велики последствия, если вы завалите проект. И в зависимости от этих двух переменных вы можете принимать решение, насколько сильно делегировать.

• Если и то, и то низкое, то смело делегируйте. Если ваша уверенность высокая, но ваш подчиненный хочет сделать по-другому, дайте ему эту возможность, но только если последствия невелики — важно, чтобы они учились на собственных ошибках, в будущем это поможет им справляться с намного более сложными проектами.
  
• Если последствия велики, то вы либо сами берете на себя проект и микроменеджите, либо просите их собрать больше информации, пока у вас не появится больше уверенности. Вы не можете ждать, пока будете на 100% уверены в правильности решения, но вам нужен хотя бы 70% уровень уверенности.
  

• Постоянно расширяйте зону ответственности вашего сотрудника, пока он не достигнет своего максимума. У всех есть свой максимум, это нормально. Когда он его достиг — садитесь с ним и рассказывайте, как справляться с большим объемом.

Если вам понравилась статья, можете подписаться на мой телеграм-канал Ночной Писаревский — периодически делюсь там тем, что читаю.