Как выстоять в борьбе с крупными конкурентами: стратегии для малого бизнеса

Сегодня продолжим обсуждение темы стратегии. Мы уже выпустили две статьи по этому вопросу, в которых рассмотрели различные стратегические ситуации. Первая была обозначена как "пожар", а вторая — "болото". Напомню для тех, кто не читал предыдущие статьи, что мы подходим к теме стратегии исключительно с практической стороны. Мы стараемся упростить этот процесс, избегая академических сложностей, присущих стратегическому менеджменту, — без излишнего анализа и абстрактных теорий.

Суть разработки стратегии сводится к двум основным шагам. Первый — понять, в какой стратегической ситуации находится компания, выявить её ключевую проблему. У каждой компании такая проблема есть, хотя она не всегда очевидна. Второй шаг — определить рычаг, который поможет вывести компанию из текущего состояния и поднять её на новый уровень, где она сможет занять устойчивую конкурентную позицию.

Мы уже рассмотрели две стратегические ситуации. Первая, "пожар", связана с основной проблемой — слабым менеджментом. В таких условиях говорить о масштабных целях и развитии невозможно. В этом случае ключевой задачей становится создание основ регулярного менеджмента. Пока этот вопрос не решён, другие задачи теряют актуальность.

Вторая ситуация, "болото", характеризуется слабой конкурентной позицией компании на рынке. Она вынуждена конкурировать по цене, что приводит к потерям доходов и прибыли и, по сути, к медленному угасанию. Если компания оказалась в этой ситуации, ей необходимо найти новое позиционирование, которое улучшит её конкурентную позицию. Улучшение отдельных процессов или локальные изменения не принесут значимых результатов — это будет напрасной тратой ресурсов.

Всего таких стратегических ситуаций десять. Мы рассмотрим каждую из них по очереди. Их диагностика достаточно проста. По описанию вы сможете сами определить, какая из этих ситуаций присутствует в вашем бизнесе и какие действия следует предпринять. Для каждой ситуации существует один или два ключевых рычага, которые помогут компании перейти на новый уровень.

И сегодня мы рассмотрим третью ситуацию, называемую «Голиаф». Она характеризуется тем, что на ваш рынок выходит крупный конкурент, который резко меняет условия игры. Это требует стратегических решений, иначе вы рискуете потерять клиентов и бизнес. Можно ли победить сильного конкурента с большими ресурсами? Библейская история о Давиде и Голиафе показывает, что такая возможность существует: даже игрок, не обладающий мощью и ресурсами, может одолеть Голиафа, если умело использует свой потенциал. В данном случае Давид владел пращой и этим преимуществом сумел одолеть гиганта. Тот же подход должна применять каждая компания, даже если она уступает конкуренту в размерах и ресурсах.

В военном искусстве существует принцип силы, сформулированный генералом Клаузевицем. Он проанализировал множество сражений и пришел к выводу, что в подавляющем большинстве случаев побеждает большая армия. Но в 10% побеждает меньшая армия, концентрируя свои силы на узком участке фронта, что позволяет прорвать ряды противника и одержать победу. Применение этого принципа я однажды увидел в практике одной компании. Разговаривая с ее собственником, мы обсуждали конкуренцию с крупным игроком рынка. Он сказал: «У транснациональной компании, с которой мы конкурируем, в отделе маркетинга работает 100 человек, и они продвигают 20 брендов — по пять человек на каждый. У нас отдел маркетинга насчитывает 10 человек, и мы продвигаем только один бренд. Таким образом, на этом направлении у нас превосходство в ресурсах». Они использовали принцип силы на узком участке фронта.

Примерно так и должна действовать небольшая компания, конкурируя с крупным игроком. Лобовое столкновение с сильным конкурентом бессмысленно, но всегда есть возможность найти слабое место и атаковать его. Эта стратегия называется фланговой атакой — нападение на лидера там, где он не ожидает, в его слабом месте.

Ну я не привожу на наших встречах примеров из книжек. Я привожу практические кейсы из опыта наших компаний, с которыми мы работаем, и результаты, которых добиваются такие же компании, как ваша. Это не из книжек, это из реальной жизни и опыта.

Итак, представим ситуацию: на рынок выходит крупный конкурент, обладающий ресурсами, которые позволяют ему снижать цены, а также административным ресурсом. Это создает сложности для конкурентов, приводит к оттоку клиентов, сокращению клиентской базы и падению доходов. В результате возникает угроза потери бизнеса.

Приведу пример компании «Тепловые системы», занимающейся производством и монтажом котельных для предприятий и учреждений. Это региональная компания, успешная и занимающая значительную долю местного рынка, являясь его лидером. Но в какой-то момент в этот регион приходит «Газпром» со своей дочерней компанией. Как конкурировать с такой корпорацией?

Задача компании в такой ситуации — найти нишу, где можно создать защищенную конкурентную позицию. На любом рынке такие ниши существуют, и далеко не всегда крупный игрок может или стремится их занять: экономически это может быть невыгодно, или он не обладает необходимыми компетенциями для работы в данной нише. Компания, занявшая такую позицию, часто становится монополистом.

Для поиска ниши нужно проанализировать клиентскую базу и структуру рынка, выделяя сегменты, которые могут быть привлекательными. Это может быть не только физически ограниченный сегмент, но и сегмент, основанный на поведенческих особенностях клиентов, их потребностях и предпочтениях.

Определив целевой сегмент, нужно сформулировать, чем именно компания будет привлекательна для него. Ниша не обязательно мала — она может быть крупной и перспективной для развития бизнеса. А позже можно осваивать и другие ниши.

Примеры таких ниш. Во-первых, всем известны магазины возле дома, которые существуют наряду с крупными розничными сетями. Их успех основан на доступности и близости к людям, а также на учете специфических потребностей жителей. Другой пример — специализированные магазины автозапчастей для конкретных марок автомобилей, например немецких. Они развивают ассортимент в глубину, предлагая клиентам, управляющим этими марками, всё необходимое, что часто не найти в крупных магазинах, где ассортимент широкий, но недостаточно глубокий.

Знаете ли вы, что в Японии рядовые сотрудники предприятий способны самостоятельно решать многие вопросы, возникающие в работе, без участия топ-менеджмента? Какие именно вопросы они решают самостоятельно?

Я сейчас хочу дать примеры ниш, которые находят различные компании, и показать, что ограничения отсутствуют. Ниши всегда существуют в любой отрасли, и, в какой бы области вы ни работали, всегда можно найти, где развивать бизнес успешно. Фокусируясь на более узкой группе товаров, вы можете глубже удовлетворять потребности клиентов, чем компании, предлагающие широкий спектр продукции. Например, есть автомагазины, которые специализируются на определённых брендах, и у них сформировалась лояльная клиентская база. Клиенты, например владельцы Volkswagen, знают, что в этом магазине всегда найдут всё нужное. Для них это основной критерий выбора.

Некоторые компании делают ставку на скорость. Например, в сфере доставки цветов: компания гарантирует доставку в течение часа после заказа. Для части клиентов это важно, так как скорость нужна, чтобы успеть порадовать близких или любимых. Ориентируясь на такую потребность, компания получает свою целевую аудиторию — потребителей, для которых оперативность важнее всего. Эта группа не имеет физических границ, но представляет собой конкретный тип потребителей с определёнными потребностями.

Качественный сервис — ещё одна сильная нишевая стратегия, особенно для компаний, сталкивающихся с жёсткой конкуренцией. Если компания способна обеспечить высокий уровень обслуживания, это станет её уникальным преимуществом, за которое клиенты готовы платить. Качественный сервис создаёт лояльную клиентскую базу, для которой это ключевой фактор, и никакой конкурент не сможет отобрать у вас этих клиентов.

Следующий способ выделиться — стать непревзойдённым экспертом в своей области. Это особенно полезно для компаний, продающих сложные технические продукты или профессиональные услуги. Компетенция компании в данном случае зависит лишь от накопленных знаний и умений передавать их клиентам: обучать, консультировать, предлагать решения. Клиенты ценят, когда им предлагают не просто товар, а комплекс услуг, включающий обучение и настройку. Экспертность часто оказывается тем, чем небольшая компания может превзойти крупных конкурентов, которым сложнее строить гибкие и высококачественные сервисные процессы.

Экологичность — ещё одна востребованная ниша. Продукты, которые полезны для здоровья и экологичны, привлекают аудиторию, для которой эти качества важны. Например, сеть «ВкусВилл» активно использует экологичность как основу своей стратегии и успешна даже в условиях жестокой конкуренции, позиционируясь как бренд здорового питания. Эта ниша не только велика, но и имеет тенденцию к росту.

Это только некоторые примеры, которые мы наблюдаем и используем в работе с нашими клиентами. Примените эти подходы к своему бизнесу, чтобы понять, что может сработать для вас. Определившись с направлением и нишей, переходите к практическим действиям: измените процессы маркетинга и продаж в соответствии с новой стратегией. Маркетинг должен фокусироваться на вашем позиционировании, донося до клиентов идею уникальности предложения и формируя лояльную клиентскую базу.

В большинстве случаев, перестройка маркетинга и продаж требует изменений в бизнес-модели компании. Необходимо адаптировать логистику, процессы обслуживания и сервис под новое позиционирование. Например, если вы гарантируете доставку цветов в течение часа, нужно настроить логистику таким образом, чтобы обеспечить выполнение этого обещания. Если ориентируетесь на глубокий ассортимент, обеспечьте наличие товаров и эффективные процессы закупки и хранения. Позиционирование почти всегда приводит к модернизации или перестройке бизнес-модели.

Ну что произошло с компанией «Тепловые системы», которая столкнулась с дочерней структурой «Газпрома». Начали с самого главного: кто наши ключевые клиенты и с кем мы хотим работать. Провели анализ клиентской базы и выделили наиболее интересные и прибыльные категории, такие как промышленные предприятия, логистические центры и ряд других приоритетных клиентов. Затем задались вопросом: что важно для этих клиентов? Почему они могут предпочесть нас известной крупной компании, с которой мы конкурируем?

Для крупных корпораций характерны бюрократия, сложные и длительные процедуры, отсутствие прозрачности и трудности во взаимодействии. Мы решили противопоставить этому быстрое проектирование и монтаж, гарантированные сроки и неизменную цену. Заключённая договорённость по цене остается фиксированной, а также обеспечивается первоклассное техническое обслуживание 24/7 с полным мониторингом оборудования и оперативной реакцией на любые возможные проблемы.

Такая стратегия позволила удержать существующих клиентов и привлекать новых, так как именно это и было важно для нашей целевой аудитории. В процессе реализации этого подхода компания обеспечила быстрый проект и монтаж. Благодаря собственному производственному участку котельные заранее собираются и производятся, а на месте происходит лишь окончательная сборка и пуско-наладка. Это позволило существенно сократить сроки и затраты, предложить клиентам надежность, прозрачность и гарантированные условия.

В рамках сервиса внедрён дистанционный мониторинг всех ключевых параметров оборудования. За каждым объектом закреплён персональный инженер, с которым заказчик всегда может связаться напрямую. Этот инженер не ждёт запроса, а самостоятельно контролирует состояние оборудования, напоминает о техническом обслуживании и, при необходимости, своевременно организует ремонт. Фактически, компания берёт на аутсорсинг обслуживание котельной клиента.

Такое позиционирование помогло компании укрепиться на рынке и занять значимую нишу, защищённую от конкурентов. Решения всегда существуют, и вот некоторые из них, которые позволяют достигать успеха в сложной конкурентной среде.

Есть еще один способ решения в подобной ситуации — продажа бизнеса. В качестве примера приведу случай одной региональной телекоммуникационной компании, назовем ее «ОмегаТелеком». Она обслуживала несколько десятков тысяч клиентов в своем регионе, предоставляя услуги интернет-подключения и техподдержки, и занимала лидирующие позиции. Однако, с приходом на рынок крупного игрока «Ростелеком» ситуация изменилась, и возникла необходимость поиска новых решений.

Рассматривались разные варианты, включая переход в нишу и переопределение позиций на рынке. В конечном итоге, собственники получили предложение о продаже бизнеса и решили воспользоваться этим вариантом. Для крупного конкурента такая сделка часто оказывается выгодной, поскольку он сразу получает значительную клиентскую базу и многие проблемы решаются автоматически. К тому же компания, уже работающая в регионе, продолжает действовать.

Для собственников это также хороший выход: предложение о покупке свидетельствует о том, что созданный актив ценен. Это признание того, что бизнес состоялся и представляет собой рыночную ценность. Часто мы видим компании, которые никто никогда не купит, несмотря на их успех на рынке. Если бизнес плохо управляется или полностью зависит от одного собственника, его продать невозможно.

Таким образом, стратегическая ситуация «Голиаф» оставляет два выхода: найти нишу, которая позволит закрепиться на рынке, или продать бизнес. Найти нишу — задача не из легких, но практика показывает, что в любой отрасли и в любом бизнесе можно найти подходящее направление, которое обеспечит успешное развитие.

Так про сотрудников в Японии, которые решают вопрос самостоятельно, я могу сказать, что это не только в Японии, а в самых разных странах. Есть компании, уже сейчас, можно сказать, тренд, который ведет к тому, что создаются самоуправляемые компании. И это доходит до того, что есть компании, в которых вообще нет начальников. Все сотрудники принимают любые решения. Это вот такой знаете уже бирюзовый бизнес, так называемый. Такие компании есть и в России. Тут Япония нас ничем не удивит. Какой апгрейд возможен для позиции менеджера по бережливому производству. Между какими позициями в производственном блоке расположить эту позицию. А с чем этот вопрос связан, мы вроде что-то другое обсуждаем сейчас. Про апгрейды давайте не будем отвлекаться, если есть необходимость обсудить какие то специальные вопросы, которые именно вас интересуют, вы можете мне написать и мы можем с вами можем отдельно поговорить, мы ни один вопрос не оставляем без ответа. Просто сейчас мы уйдем от темы, которую объявили и которую обсуждаем. Какие ментальные ниши. Ну я же привел примеры. То есть, речь идет о том, как сегментировать представление потребителей о том, что такое для них полезно, что для них важно, что для них нужно. Вот например, быстрая доставка это ведь ментальное представление человека, то есть это его потребность, которая возникает зачастую спонтанно. Вы же не можете вот взять и классифицировать людей по этому признаку. Кому нужна быстрая доставка цветов. Это чисто ментальное побуждение, которое может возникать у тех или иных потребителей. И мы понимая, что такой круг потребителей есть, мы его не можем очертить, привести линию, эти здесь, а эти с другой стороны. Но мы понимаем, что такая потребность есть, что предположительно она имеет достаточно большой объем. И что этот сегмент рынка интересно обрабатывать и он достаточно доходный, привлекательный. Или потребность в экологичности. Тоже ведь вы не так вот физически не разделите людей. Можно уровень доходов как-то там. И все равно даже уровень доходов не говорит о том, как люди относятся, например, к продуктам питания. Для кого-то важна экологичность. Это могут быть люди даже с невысоким уровнем дохода. А для кого-то она не имеет значения, даже если они имеют высокий уровень благосостояния. То есть это, опять же, отношения людей к тем продуктам, которыми они питаются. Представление - это ментальные некие признаки. И опять же мы исходим из того, что существует значимая категория людей, для которых это важно. Мы работаем на эту категорию. Как один из примеров, команда сама себе распределяет оплату в зависимости от договоренности и участия. Ну да, вот есть такие компании, которые, страшно сказать, в которых сотрудники сами себе зарплату. Ну для этого нужно, до такого уровня сознания нужно еще подрасти. Но еще раз говорю, что такие компании есть, они работают и в разных странах, в том числе есть и в России. Так ну что, если вопросов больше нет, тогда на сегодня мы заканчиваем эту тему. И напомню, что мы обсудили с вами три стратегических ситуаций, пожар, болото и голиаф. В добавок еще бы я сказал, что они могут накладываться друг на друга. И усугублять, например, компания, которая сталкивается с крупным конкурентом может находиться в ситуации пожара и болота. Это конечно тяжелая история и если говорить о том, с чего начинать, как подступиться к решению этой стратегической ситуации. Конечно надо начинать с тушения пожара. Всегда надо начинать с этого, если пожар у вас есть. Первые шаги, которые мы всегда делаем в наших проектах, это тушение первоочередных пожаров. Ну то есть устранение наиболее серьезных проблем, которые мешают развиваться компании. Невозможно думать о развитии и предъявлять какие-то действия в направлении развития, если земля горит под ногами. То есть надо навести порядок в каких-то ключевых процессах, которые являются проблемными, привести в рабочее состояние организационную структуру, как минимум в этом объеме для того, чтобы можно было дальше переходить к решению следующих задач. Следующая задача, конечно должна быть тогда уже задача позиционирования в условиях да, когда у вас появился серьезный противник и которому надо как-то противостоять. В такой последовательности, в таких приоритетах.

Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.

Автор: Александр Кочнев