Об управлении ожиданиями в проектной деятельности

Привет! Меня зовут Максим Никитцов, я руководитель проектов в компании SmartHead. Мы занимаемся заказной разработкой цифровых продуктов. Как и всем в индустрии нам важно, чтобы заказчики были довольны проделанной работой. Это возможно, если результат принесёт им необходимую пользу, решит существующую проблему. При этом процесс достижения результата также должен быть комфортным и ориентированным на конкретного клиента. В своей практике мы часто говорим, что нужно удовлетворить ожидания заказчика.

В этой статье я расскажу, что такое ожидания, и поделюсь советами, как ими можно управлять. С одной стороны может показаться, что тема какая-то очевидная. Как говорится в «цитатниках великих»: нормально делай — нормально будет. Но с другой — сильно недооценённая и незаслуженно находящаяся в тени, потому что нужно осторожнее относиться к очевидному. Об этом и не только ниже.

Введение

Ожидание — это предположение, которое кажется наиболее вероятным в ситуации неопределённости. Изначально субъективное пожелание относительно будущих событий. Мы ежедневно создаём ожидания как свои, так и окружающим людям. О том, что мы сделаем и каким образом, как поступят наши коллеги и друзья.

На основе ожиданий принимаются решения и оценивается их успех. При этом ожидания у людей могут различаться и обычно формируются избыточно позитивными (нам нравится верить в лучшее). Когда ожидания не соответствуют реальности, это ощущается болезненно. Мы чувствуем себя разочарованными, даже иногда обманутыми. Именно поэтому ожиданиями нужно управлять.

Я буду говорить об управлении ожиданиями в профессиональном контексте. На мой взгляд это один из ключевых аспектов для построения хорошего клиентского сервиса и взаимопонимания в команде. В повседневной жизни также полезно управлять ожиданиями. Это сделает общение с близкими и друзьями надёжнее и доверительнее.

При решении бизнес задач ожидания формируются в виде требований к результату и процессу его достижения. Они основываются на личном опыте, мотивах, мнении коллег и экспертов. Часто ожидания формируются отличными от реальности, потому что каждый существует в абстрактном мире своих личных заблуждений. Попробуйте поискать «типичные когнитивные искажения», вероятно, найдете много знакомых шаблонов. Я не к тому, что все мы сумасшедшие. Просто думаем мы по-разному, и это естественно.

Управлять ожиданиями — значит приводить предположение владельца ожиданий в наиболее возможное соответствие реальности. Другими словами подумать, выяснить, понять, обсудить, переубедить и убедиться самому. В первую очередь это открытое общение. Управление — это воздействие на ожидания окружающих людей и свои собственные.

Далее мы рассмотрим набор практик. Не относитесь к ним, как к догме. Они призваны сформировать образ мышления, необходимый для успешного управления ожиданиями. Но вопрос их применимости в каждом конкретном случае всегда открытый. Также можно заметить, что они пересекаются с областями знаний проектного управления. Так и есть. Управление ожиданиями помогает нам управлять требованиями, рисками, сроками и т.д.

Все примеры утрированы, ненужные детали опущены, совпадения с реальными людьми и ситуациями случайны.

Думайте о владельце ожиданий и будьте внимательными персонально к нему

Об управлении ожиданиями в проектной деятельности

Как думает человек, ожиданиям которого мы стремимся соответствовать? Какой у него контекст и опыт? Чего хочет лично он? Зачастую люди, ответственные за решение задач, сами в этом результате не нуждаются. Это наёмные сотрудники: линейные менеджеры, заместители, помощники и секретари руководителей. Они не бенефициары со стороны бизнеса и не пользователи продукта. При этом у них есть вполне конкретные потребности и беспокойства, о которых не стоит забывать. Отталкиваться от собеседника, его знаний и переживаний — половина успеха для качественного сервиса.

В компании заказчика в отделе маркетинга есть менеджер, который отвечает за работу сайта. Зачем ему знать, что текущая проблема в скрипте, который берёт данные из выгрузки CSV в неподходящей кодировке ANSI, и нужно использовать внешнюю библиотеку для работы с файлами в UTF? У него стресс, он решает задачу в незнакомой предметной области. Нужно ли ему забивать голову непонятными терминами?

Его беспокоит срок и стоимость решения проблемы, ему нужно отчитаться руководителю. Скажите ему, когда карта с их точками продаж снова корректно заработает и что вам для этого требуется, например предоставление доступов к серверу и согласование сметы.

Если же с вами общается технический директор или инженер заказчика, для него детали проблемы и решения могут быть важнее.

Общаясь с конкретным человеком, нужно говорить на понятном ему языке, придерживаться принятой ранее терминологии. Если без разъяснений начать называть понятные вещи новыми словами (даже если так правильнее), то вероятно вас поймут некорректно.

Может быть полезным опыт других людей, которые уже взаимодействовали с этим человеком. Вообще, спрашивать советы опытных товарищей — это полезно.

Задавайте правильные вопросы

Ожидания выявляются в беседе и опросах. Нужно стараться задавать прямые открытые вопросы, на которые не напрашивается простой ответ «да» или «нет». Вопросы должны направлять в суть задачи. Какую проблему мы должны решить? У кого эта проблема возникает и почему? Что это за люди и чего именно они хотят?

— У вас была какая-то тактика с самого начала, и вы её придерживались?
— С самого начала у меня была какая-то тактика, и я её придерживался.

Вот так не надо задавать вопросы.

Об управлении ожиданиями в проектной деятельности

Хороший вопрос должен способствовать быстрому получению информации. Иногда люди начинают додумывать и выдавать свои предположения за действительные логические цепочки. И вместо прямого вопроса задают косвенный.

Руководитель проекта Василий хочет понять, какие ограничения по применяемым технологиям есть у нового заказчика. Василий предположил, что заказчик захочет применять знакомые ему по прошлым проектам технологии. В итоге он задаёт вопрос: «На каком стеке сделаны другие ваши продукты?»

Но будет ли перечень применённых ранее технологий ответом на его текущий вопрос: «Какие у вас есть требования и ограничения к стеку текущего проекта?» Нет, конечно. Это не очевидно.

Этим сложным витиеватым примером я хочу подчеркнуть: хороший вопрос — прямой открытый вопрос, так сказать «в лоб».

Вопрос должен иметь понятную мотивацию и контекст. Помните, что окружающие нас люди имеют несколько отличные знания о предмете разговора и текущем статусе работы. Если мы не дадим достаточно подробностей, наш собеседник додумает их сам. При этом неверный контекст может сбить с толку и снизить желание отвечать. Люди стараются заполнять неопределённости предположениями. Но думая, тратят много энергии и, бывает, «загоняются», выдавая предположения за истину.

Вопрос заказчику в контексте анализа автоматизации процесса документооборота: «Почему бухгалтер приносит вам документы на подпись два раза в день?»

Что здесь может быть непонятного, да? Но вероятная первая эмоциональная реакция человека, который не привык думать как аналитик: «Какое ваше дело? Мой бухгалтер, сколько хочу, столько и гоняю». Начиная вопрос с «почему», можно вынудить собеседника оправдываться. А оправдываться никто не любит.

С мотивацией: «Процесс подписания документов дважды в день — это производственная необходимость? Вероятно, частоту можно уменьшить, сократив трудозатраты бухгалтера на подготовку документов и ваши на отвлечения и подписание. С какой целью сейчас это происходит так часто?»


Или ещё пример общения уже внутри команды: «Сколько времени заняла разработка личного кабинета для Х?»

Вроде бы простой вопрос руководителя разработчику. Однако непонятно, почему он поднят. Руководитель хочет проконтролировать соблюдение проектных ограничений? Или оценить эффективность специалиста, потому что есть сомнения в его квалификации?

Можно сразу спросить точнее, устранив почву для паранойи: «Мы сейчас оцениваем возможную трудоёмкость аналогичного проекта. Скажи, пожалуйста, сколько времени у нас заняла разработка личного кабинета для Х? Что может повлиять на уменьшение или увеличение этой трудоёмкости?»

Давайте ответы на поставленные вопросы

Перед тем, как ответить на вопрос, нужно проверить, отвечаем ли мы именно на него, не увлеклись ли мы рассуждениями, потеряв суть.

Вопрос: «Какие сроки и бюджет будут на решение задачи?»

Плохой ответ: «Итоговую стоимость работ мы сможем назвать после уточнения требований. Для решения подобной задачи нужно применять гибридную модель разработки. Сначала нужно провести этап аналитики и прототипирования. На выходе мы получим более чёткие требования, по которым уже можно будет точно оценить трудоёмкость и начать разработку».

Нас спросили про цену и срок, а мы про «подход» и «мы сейчас не знаем». Заказчику это не помогает.

Лучше: «По опыту разработки аналогичных проектов срок может составить 3 месяца при бюджете 5 млн. рублей. Это грубая оценка по аналогии. Чтобы её уточнить, нужно сначала уточнить требования. Также можно постепенно погружаться в детали прямо в процессе работы в условиях известного ограничения по сроку и бюджету. Так, вероятно, мы сэкономим время. Какой из вариантов вам больше подходит?»

Если вопрос кажется некорректным, не стоит сразу отвечать вопросом на вопрос. Сначала лучше постараться ответить именно на него и уже затем давать комментарии относительно контекста, которого, возможно, не хватает.

«Какие технологии применялись при разработке продукта Х?»
«Мы использовали Node.js и React JS. Но для вашего проекта выбор технологий может отличаться. Какие ограничения и пожелания есть с вашей стороны?»

«Как можно уменьшить количество часов в смете?»
«Чтобы уменьшить количество часов, нужно скорректировать требования к результату и процессу работы, выбрать другие способы решения задачи. На сколько мы поняли, менять требования вы не готовы, поэтому для снижения трудоёмкости решения текущей задачи возможностей нет. В такой ситуации правильнее говорить об итоговой стоимости решения, а не количестве часов. Подскажите, на какую сумму вы рассчитываете?»

Говорите, что делаем и не делаем

Об управлении ожиданиями в проектной деятельности

Важно проговаривать своими словами, как мы поняли задачу: что мы собираемся сделать, каким будет результат. Нужно помнить о цели и согласовывать её с планируемым решением.

Но также необходимо обращать внимание на то, чего мы точно не собираемся делать и почему. Часто уже этого достаточно, чтобы отсечь завышенные ожидания. Или станет понятно, что есть важные требования, которые заказчику казались очевидными и не были озвучены, а нам показались не обязательными.

Нужно говорить о потенциальных проблемах (рисках), что мы собираемся с ними делать. Или не собираемся, и что это означает для проекта. Какие риски мы берём на себя, а какие остаются на стороне заказчика.

Следите за конкретикой и точностью

Об управлении ожиданиями в проектной деятельности

Нужно избегать размытых формулировок, быть краткими и однозначными одновременно. Наши вымышленные миры пересекаются, но они не тождественны.

Очень кстати бородатый анекдот.

Жена отправляет мужа-программиста в магазин:
— Купи батон хлеба, если будут яйца — возьми десяток.
Муж возвращается из магазина с десятью батонами.
— Ты зачем столько хлеба купил?
— Так ведь яйца были…

Также, например, «сделаем как можно скорее» звучит с одной стороны целеустремлённо, а с другой не говорит, когда сделаем. Как понимаем возможную продолжительность решения задачи мы, а как заказчик? Если называем относительные сроки, то нужно указывать, относительно какого события и условия его наступления.

Но есть явное исключение — чересчур точные оценки трудоёмкости задачи. Вот их как раз стоит либо избегать, либо семь раз взвесить все за и против. Оценки, что такое точность оценки и что с ними можно сделать — это отдельная тема для разговора.

Проверяйте предположения

Предполагать и додумывать — это естественно. Однако предположение должно звучать именно как гипотеза, и относится к нему следует также: оно требует проверки, что будет, если оно ошибочное.

Нужно с осторожностью относиться к очевидному. Мы опираемся на личный опыт, а он может не совпадать с окружающими людьми, которым очевидно иное. Как показывает практика, чем очевиднее нам что-то кажется, тем увереннее мы считаем это одинаково понятным для всех. Мы много раз спотыкались со словами «это же было так очевидно».

Оказывается, непроверенное очевидное — всего лишь предположение, которое может быть ошибочным.

Не путайте «делать» и «сделать»

Об управлении ожиданиями в проектной деятельности

Если кратко, сделать — значит сдать работу. Если задачу надо сделать за пять дней, значит через пять дней должно быть подтверждение, что всё сделано верно. Для этого начинать сдавать работу нужно заранее.

Рекомендую статью. Немного с матерком, но суть передана точно. Стоит следить, чтобы эти слова использовались с одинаковым смыслом командой проекта и заказчиком.

Снижайте градус категоричности

Категоричность и авторитет спикера — рецепт некорректных ожиданий. Часто высказывание может быть истинным только в текущем контексте, и его обязательно нужно озвучить.

Например, утверждение «Использовать облачную инфраструктуру — лучшее решение». Всегда? Или именно для текущего продукта, чтобы обеспечить гибкость масштабирования и оптимизировать реализацию некоторых функций?

Или «Эту функцию невозможно сделать». Так ли? Возможно в принципе сделать очень многое, вопрос только цены и срока — проектных ограничений, которые, вероятно, заказчика не устроят. Именно поэтому мы не сможем в текущих условиях выполнить такую задачу.

Накиньте на категоричное высказывание контекст и аргументы, и оно станет больше похоже на экспертное мнение о текущей ситуации.

Корректируйте неверные ожидания

В нашей сфере есть миф, что нельзя говорить заказчику «нет» или что он не прав. На самом деле можно и даже нужно, когда генерируемые им задачи расходятся с реальностью и планируемой пользой. Главное, делать это нужно аргументированно, предлагая альтернативные варианты достижения его целей.

Не бойтесь снижать степень ожидаемого восторга или избыточного негатива относительно успеха проекта. Завышенные и заниженные ожидания тоже некорректные. Первые могут снизить итоговую удовлетворённость, потому что ожидался более существенный эффект от результата. Вторые — стать причиной отказа от реализации идеи, которая кажется слишком неперспективной.

Не допускайте пробелов в коммуникации

Чем дольше мы не разговариваем с людьми, тем сильнее их ожидания разойдутся с реальностью. Если мы не заполним правильно контекст, люди его додумают сами и могут ошибиться.

Думайте и говорите о своих ожиданиях

Помогите своим товарищам. Расскажите, чего хотите лично вы от проекта, от взаимодействия в команде, работы в этой компании. Какие у вас цели, приоритеты и интересы. Озвучивайте свои опасения, аргументируйте точку зрения. Говорите, когда вы ожидаете получить результат, чего ждёте в процессе решения задачи. Старайтесь быть объективными.

Скажите команде, что вы ей доверяете и ожидаете решение в срок, напомните про значение слова «сделать». Вы удивитесь, как свобода вкупе с делегированием ответственности стимулируют людей думать.

Собственными ожиданиями нужно управлять точно также — думать об их вероятной завышенности, категоричности и корректировать.

Основные тезисы

Для закрепления список рекомендаций:

  • Думайте о конкретном человеке и его потребностях.
  • Задавайте правильные вопросы и отвечайте на поставленные.
  • Говорите, что делаем и что не делаем.
  • Будьте конкретными и точными.
  • Проверяйте предположения, снижайте градус категоричности и очевидности.
  • Не путайте «делать» и «сделать».
  • Корректируйте неверные ожидания. В том числе и свои.
  • Не допускайте пробелов в коммуникации.
  • Говорите о своих ожиданиях.

Управление ожиданиями — это прежде всего прозрачная коммуникация и внимание к конкретному человеку. Важно рефлексировать на тему ожиданий — думать что сделать, чтобы в них попасть, и почему мы не попали. Каждый человек будет иметь свою комбинацию ожиданий относительно результата деятельности и процесса его достижения.

Если не мы генерируем корректные ожидания, это делает кто-то другой. Ожидания есть всегда, вопрос только в том, насколько они приближены к реальности.

Однажды мой друг сказал своему коллеге, который молча злился на руководителя за его манеру управления: «Есть такая опция у людей — “поговорить”. Попробуй». Не забывайте про эту опцию вместе с «подумать».

Удачи!

1818
1 комментарий

Очень дельная статья, спасибо автору!

1
Ответить