Об управлении ожиданиями в проектной деятельности

Привет! Меня зовут Максим Никитцов, я руководитель проектов в компании SmartHead. Мы занимаемся заказной разработкой цифровых продуктов. Как и всем в индустрии нам важно, чтобы заказчики были довольны проделанной работой. Это возможно, если результат принесёт им необходимую пользу, решит существующую проблему. При этом процесс достижения результата также должен быть комфортным и ориентированным на конкретного клиента. В своей практике мы часто говорим, что нужно удовлетворить ожидания заказчика.

В этой статье я расскажу, что такое ожидания, и поделюсь советами, как ими можно управлять. С одной стороны может показаться, что тема какая-то очевидная. Как говорится в «цитатниках великих»: нормально делай — нормально будет. Но с другой — сильно недооценённая и незаслуженно находящаяся в тени, потому что нужно осторожнее относиться к очевидному. Об этом и не только ниже.

Ожидание — это предположение, которое кажется наиболее вероятным в ситуации неопределённости. Изначально субъективное пожелание относительно будущих событий. Мы ежедневно создаём ожидания как свои, так и окружающим людям. О том, что мы сделаем и каким образом, как поступят наши коллеги и друзья.

На основе ожиданий принимаются решения и оценивается их успех. При этом ожидания у людей могут различаться и обычно формируются избыточно позитивными (нам нравится верить в лучшее). Когда ожидания не соответствуют реальности, это ощущается болезненно. Мы чувствуем себя разочарованными, даже иногда обманутыми. Именно поэтому ожиданиями нужно управлять.

Я буду говорить об управлении ожиданиями в профессиональном контексте. На мой взгляд это один из ключевых аспектов для построения хорошего клиентского сервиса и взаимопонимания в команде. В повседневной жизни также полезно управлять ожиданиями. Это сделает общение с близкими и друзьями надёжнее и доверительнее.

При решении бизнес задач ожидания формируются в виде требований к результату и процессу его достижения. Они основываются на личном опыте, мотивах, мнении коллег и экспертов. Часто ожидания формируются отличными от реальности, потому что каждый существует в абстрактном мире своих личных заблуждений. Попробуйте поискать «типичные когнитивные искажения», вероятно, найдете много знакомых шаблонов. Я не к тому, что все мы сумасшедшие. Просто думаем мы по-разному, и это естественно.

Управлять ожиданиями — значит приводить предположение владельца ожиданий в наиболее возможное соответствие реальности. Другими словами подумать, выяснить, понять, обсудить, переубедить и убедиться самому. В первую очередь это открытое общение. Управление — это воздействие на ожидания окружающих людей и свои собственные.

Далее мы рассмотрим набор практик. Не относитесь к ним, как к догме. Они призваны сформировать образ мышления, необходимый для успешного управления ожиданиями. Но вопрос их применимости в каждом конкретном случае всегда открытый. Также можно заметить, что они пересекаются с областями знаний проектного управления. Так и есть. Управление ожиданиями помогает нам управлять требованиями, рисками, сроками и т.д.

Как думает человек, ожиданиям которого мы стремимся соответствовать? Какой у него контекст и опыт? Чего хочет лично он? Зачастую люди, ответственные за решение задач, сами в этом результате не нуждаются. Это наёмные сотрудники: линейные менеджеры, заместители, помощники и секретари руководителей. Они не бенефициары со стороны бизнеса и не пользователи продукта. При этом у них есть вполне конкретные потребности и беспокойства, о которых не стоит забывать. Отталкиваться от собеседника, его знаний и переживаний — половина успеха для качественного сервиса.

Общаясь с конкретным человеком, нужно говорить на понятном ему языке, придерживаться принятой ранее терминологии. Если без разъяснений начать называть понятные вещи новыми словами (даже если так правильнее), то вероятно вас поймут некорректно.

Может быть полезным опыт других людей, которые уже взаимодействовали с этим человеком. Вообще, спрашивать советы опытных товарищей — это полезно.

Ожидания выявляются в беседе и опросах. Нужно стараться задавать прямые открытые вопросы, на которые не напрашивается простой ответ «да» или «нет». Вопросы должны направлять в суть задачи. Какую проблему мы должны решить? У кого эта проблема возникает и почему? Что это за люди и чего именно они хотят?

Хороший вопрос должен способствовать быстрому получению информации. Иногда люди начинают додумывать и выдавать свои предположения за действительные логические цепочки. И вместо прямого вопроса задают косвенный.

Этим сложным витиеватым примером я хочу подчеркнуть: хороший вопрос — прямой открытый вопрос, так сказать «в лоб».

Вопрос должен иметь понятную мотивацию и контекст. Помните, что окружающие нас люди имеют несколько отличные знания о предмете разговора и текущем статусе работы. Если мы не дадим достаточно подробностей, наш собеседник додумает их сам. При этом неверный контекст может сбить с толку и снизить желание отвечать. Люди стараются заполнять неопределённости предположениями. Но думая, тратят много энергии и, бывает, «загоняются», выдавая предположения за истину.

Перед тем, как ответить на вопрос, нужно проверить, отвечаем ли мы именно на него, не увлеклись ли мы рассуждениями, потеряв суть.

Если вопрос кажется некорректным, не стоит сразу отвечать вопросом на вопрос. Сначала лучше постараться ответить именно на него и уже затем давать комментарии относительно контекста, которого, возможно, не хватает.

Важно проговаривать своими словами, как мы поняли задачу: что мы собираемся сделать, каким будет результат. Нужно помнить о цели и согласовывать её с планируемым решением.

Но также необходимо обращать внимание на то, чего мы точно не собираемся делать и почему. Часто уже этого достаточно, чтобы отсечь завышенные ожидания. Или станет понятно, что есть важные требования, которые заказчику казались очевидными и не были озвучены, а нам показались не обязательными.

Нужно говорить о потенциальных проблемах (рисках), что мы собираемся с ними делать. Или не собираемся, и что это означает для проекта. Какие риски мы берём на себя, а какие остаются на стороне заказчика.

Нужно избегать размытых формулировок, быть краткими и однозначными одновременно. Наши вымышленные миры пересекаются, но они не тождественны.

Также, например, «сделаем как можно скорее» звучит с одной стороны целеустремлённо, а с другой не говорит, когда сделаем. Как понимаем возможную продолжительность решения задачи мы, а как заказчик? Если называем относительные сроки, то нужно указывать, относительно какого события и условия его наступления.

Но есть явное исключение — чересчур точные оценки трудоёмкости задачи. Вот их как раз стоит либо избегать, либо семь раз взвесить все за и против. Оценки, что такое точность оценки и что с ними можно сделать — это отдельная тема для разговора.

Предполагать и додумывать — это естественно. Однако предположение должно звучать именно как гипотеза, и относится к нему следует также: оно требует проверки, что будет, если оно ошибочное.

Нужно с осторожностью относиться к очевидному. Мы опираемся на личный опыт, а он может не совпадать с окружающими людьми, которым очевидно иное. Как показывает практика, чем очевиднее нам что-то кажется, тем увереннее мы считаем это одинаково понятным для всех. Мы много раз спотыкались со словами «это же было так очевидно».

Оказывается, непроверенное очевидное — всего лишь предположение, которое может быть ошибочным.

Если кратко, сделать — значит сдать работу. Если задачу надо сделать за пять дней, значит через пять дней должно быть подтверждение, что всё сделано верно. Для этого начинать сдавать работу нужно заранее.

Рекомендую статью. Немного с матерком, но суть передана точно. Стоит следить, чтобы эти слова использовались с одинаковым смыслом командой проекта и заказчиком.

Категоричность и авторитет спикера — рецепт некорректных ожиданий. Часто высказывание может быть истинным только в текущем контексте, и его обязательно нужно озвучить.

Накиньте на категоричное высказывание контекст и аргументы, и оно станет больше похоже на экспертное мнение о текущей ситуации.

В нашей сфере есть миф, что нельзя говорить заказчику «нет» или что он не прав. На самом деле можно и даже нужно, когда генерируемые им задачи расходятся с реальностью и планируемой пользой. Главное, делать это нужно аргументированно, предлагая альтернативные варианты достижения его целей.

Не бойтесь снижать степень ожидаемого восторга или избыточного негатива относительно успеха проекта. Завышенные и заниженные ожидания тоже некорректные. Первые могут снизить итоговую удовлетворённость, потому что ожидался более существенный эффект от результата. Вторые — стать причиной отказа от реализации идеи, которая кажется слишком неперспективной.

Чем дольше мы не разговариваем с людьми, тем сильнее их ожидания разойдутся с реальностью. Если мы не заполним правильно контекст, люди его додумают сами и могут ошибиться.

Помогите своим товарищам. Расскажите, чего хотите лично вы от проекта, от взаимодействия в команде, работы в этой компании. Какие у вас цели, приоритеты и интересы. Озвучивайте свои опасения, аргументируйте точку зрения. Говорите, когда вы ожидаете получить результат, чего ждёте в процессе решения задачи. Старайтесь быть объективными.

Скажите команде, что вы ей доверяете и ожидаете решение в срок, напомните про значение слова «сделать». Вы удивитесь, как свобода вкупе с делегированием ответственности стимулируют людей думать.

Собственными ожиданиями нужно управлять точно также — думать об их вероятной завышенности, категоричности и корректировать.

Для закрепления список рекомендаций:

Управление ожиданиями — это прежде всего прозрачная коммуникация и внимание к конкретному человеку. Важно рефлексировать на тему ожиданий — думать что сделать, чтобы в них попасть, и почему мы не попали. Каждый человек будет иметь свою комбинацию ожиданий относительно результата деятельности и процесса его достижения.

Если не мы генерируем корректные ожидания, это делает кто-то другой. Ожидания есть всегда, вопрос только в том, насколько они приближены к реальности.

Однажды мой друг сказал своему коллеге, который молча злился на руководителя за его манеру управления: «Есть такая опция у людей — “поговорить”. Попробуй». Не забывайте про эту опцию вместе с «подумать».

Удачи!