Наставничество в компании: как ускорить адаптацию и повысить производительность.

Вы задумывались, как чувствует себя новичок в компании? А что мы можем сделать для того, чтобы он быстро освоился и понял, что принял правильное решение, придя сюда на работу?

Меня зовут Гюзель Гараева. Вот уже более пяти лет я и моя школа «HR Компас» помогаем HR-ам становиться лучшей версией себя. Также я консультирую собственников и генеральных директоров и помогаю как ментор молодым HRD. В прошлом я сама HR-директор в найме, где проработала более 18 лет в крупных российских и западных компаниях, а мой общий стаж в области управления персоналом больше 27 лет. И в этой статье я хотела бы рассказать вам, как внедрить наставничество в компании и ускорить тем самым адаптацию новых сотрудников.

В свое время, когда я работала HR-директором в компании OBI, мы получили премию HR-бренд за то, что снизили текучесть сотрудников с 80 до 40%. И система наставничества была той отправной точкой, с которой мы начали её снижать. Ведь всем известно, что текучесть персонала - это очень плохо для любой организации.

Если вы дочитаете эту статью до конца, то получите от меня пошаговый план внедрения наставничества и узнаете об ошибках и сложностях, с которыми можно столкнуться на этом этапе.

Кто такой наставник?

В чем разница между руководителем и наставником?

Представим себе новичка. Пусть это будет молодой рабочий, который недавно пришел в компанию, и пока ничего не знает. У него есть руководитель, это может быть начальник цеха, мастер смены, но он обычно занят. И когда у нового сотрудника нет наставника, то он очень часто чувствует себя брошенным, никому не нужным. В этом случае высок шанс, что он уйдет из компании раньше времени.

Наставник — это опытный коллега, который давно работает в компании, в том числе на этой позиции, и может помочь новичку.

Я выделяю 3 составляющие адаптации:

Так вот наставник закрывает две очень важных области: эмоциональную и профессиональную. Он тот самый человек, который помогает новичку справиться с его эмоциями и с психологическими сложностями в первые дни.

Он показывает, что и как принято в компании: где и когда едят, в каких случаях к начальнику лучше не подходить, а в каких, наоборот, самое время поговорить о чём-то важном. Он учит новичка работать на оборудовании, показывает, как выполнять те или иные производственные задачи. И когда новый сотрудник стесняется подойти к руководителю и задать какой-либо вопрос, то он идет к кому? К своему наставнику.

С чего начать внедрение системы адаптации?

С какими сложностями можно столкнуться при внедрении системы наставничества?

Когда вы спрашиваете, кто хотел бы им быть, все, как школьники, опускают голову и надеются, что в этот раз пронесёт.

И не занимается своим подопечным. Когда сотрудник к нему обращается, он всегда оказывается занят.

Раньше были классные наставники, что-то делали, но сейчас это всё утеряно.

Это основные 4 сложности. Теперь давайте поговорим, как с ними справиться.

Как эти сложности преодолеть?

Если никто не хочет быть наставником. По моему опыту, хороши те наставники, кто сам откликается. Когда мы назначаем сами, это не работает. Человеку должно хотеться обучать других людей. То есть, вы не можете мотивировать только деньгами, это должна быть внутренняя потребность человека. Я видела, что хорошими наставниками становятся те, у кого есть соответствующее образование: учитель, тренер. Разные пути приводят людей на заводы, в магазины, на склады, поэтому надо посмотреть и искать тех, кому точно это нравится. Один-два таких обязательно найдутся. И их нужно максимально окружить заботой и мотивацией. Сейчас поговорим как.

Когда наставники работают формально, это говорит о том, что у них недостаточно мотивации. И здесь есть два пути, как мотивацию создать. Первый — это признание, второй — это деньги. Как консультант, я встречаю совершенно разные компании. Где-то считается, что наставник должен помогать новому сотруднику просто так, потому что он лоялен к компании. То есть мы можем его мотивировать только через признание. Где-то компании просто платят деньги и всё, без всякого признания. На мой взгляд, хорошо работают комбинации этих двух способов: вы публично признаёте заслуги этого наставника, и он получает за дополнительные задачи деньги.

Приведу пример. Когда мы только начали внедрять систему наставничества в OBI, то мы искали тех самых неравнодушных и платили им небольшие деньги (около 3000 рублей), но мы старались о них рассказывать во всех наших внутренних СМИ. Потом у нас появился конкурс наставников, когда мы выбрали лучшего наставника магазина, потом региона, и самых лучших наставников регионов мы привозили в Москву. Это было 2х-дневное обучение и встреча с директором по продажам для вручения наград. В общем, мы старались максимально их хвалить и давать им публичное признание. И многие из них говорили, что вот такое признание является большим мотиватором, чем деньги. Наставничество было первой ступенькой для карьерного роста. Если человек хотел дальше развиваться в компании, то первый этап — это стать хорошим наставником.

Если наставники не умеют обучать. Никакой рабочий не может без дополнительного обучения быть хорошим наставником. Поэтому я рекомендую обучать их как на старте, так и потом в процессе. Потому что мы все склонны забывать какие-то вещи, либо что-то превращается в автоматизм. Нас всех время от времени необходимо обучать.

И для того, чтобы вы не оказались в ситуации, что когда-то что-то было, но теперь никто не помнит как, я всегда рекомендую всё это формализовать, описать. У вас должна быть подробная процедура для проверяющих органов, на каком основании вы выплачиваете наставнику деньги. И должна быть подробная презентация, которую вы можете давать тем сотрудникам, кто решил стать наставником. Это 2 документа: для проверяющих органов и рабочий инструмент для тех, хочет стать наставником.

И настоятельно призываю вас контролировать процесс внедрения. Не сделать это один раз, а делать это на регулярной основе. Если посмотреть на это объективно, то нужен один выделенный человек в HR-отделе, кто занимается всеми наставниками. Конечно, это во многом зависит от того, какие у вас масштабы наставников. Это может быть 5 человек, а может — 50, всё зависит от размеров вашего бизнеса. Но вы должны понимать, что у кого-то в должностной инструкции должно быть написано, что он отвечает за внедрение и функционирование системы наставничества. Потому что если нет такого человека, который бы за это отвечал, то всё потихонечку может сойти на нет.

И ещё хочу с вами поделиться законом сохранения энергии.

Сколько энергии вложишь на старте, так проект и полетит.

Если вы хотите, чтобы ваш проект взлетел, то нужно вложить в него максимум энергии, сил, своей страсти, своей веры в то, что этот проект обязательно ждёт успех. Потому что если вы отправили одну коммуникацию по вашим бизнес-подразделениям, и думаете, что всё у вас взлетит, так не работает.

Вы, как менеджер проекта, должны максимально проявить и интерес, и внимание, и ту самую энергию, чтобы проект взлетел. Это закон сохранения энергии. Иначе не бывает.

Если вам понравилась эта статья, то прошу вас поставить лайк и подписаться на наш канал. И будет прекрасно, если вы порекомендуете наш канал другим HR. Именно так мы будем продолжать формировать сообщество неравнодушных профессионалов в области управления персоналом.

Подписывайтесь на мой канал, а еще переходите в телеграм, там много полезного и интересного👇

ГЮЗЕЛЬ ГАРАЕВА | HR КОМПАС