Как получить повышение в своей компании?

Работаете, как лошадь, а повышают других?

Меня зовут Гюзель Гараева, и в этой статье я хочу поговорить о том, как получить повышение в компании.

Уже более пяти лет я обучаю специалистов в области управления персоналом, и очень часто слышу от своих студентов: «Гюзель, повысили опять не меня. Работаю много, у меня фантастические результаты, но такое впечатление, что мои руководители этого не замечают, что мне необходимо сделать?»

Поделюсь историей из моей личной жизни.

1999-й год, первый кризис современной России. Я уже была руководителем HR в компании «Кока-Кола» в Башкортостане. Перед нами стояла задача – сократить некоторое количество сотрудников.

Я получаю списки и удивляюсь, потому что там очень много тружеников, тех людей, на которых держится вся работа. Спрашиваю руководителя, почему он с ним расстается? Он говорит: «Ничего, обойдемся как-нибудь без него. Работает больше всех, мы как-то на его фоне выглядим бездельниками, а на самом деле не такой уж он и труженик». Я тогда подумала, как интересно: для того, чтобы остаться с работой, оказывается не обязательно много работать. Есть какие-то еще другие факторы.

И вот я уже переехала в Москву, работаю засучив рукава в компании Bacardi Martini HR-директором. Работаю много, остаюсь всегда вечером, иногда выхожу в выходные, но мой итальянский начальник не очень мной доволен. Мы проработали с ним напрямую полгода, он вызывает меня и говорит: «Знаешь, Гюзель, ты вообще прекрасный директор для таких компаний, как Coca-Cola, Nestle, но мы же маленькая компания, мы почему-то все работаем только на HR, ни я, ни другие директора не готовы к этому. Давай мы с тобой расстанемся».

Я тогда была в шоке – меня увольняют за то, что я очень хорошо работаю, выстраиваю все бизнес-процессы, а оказывается, это не нужно! Конечно, я очень расстроилась. Но проанализировала ситуацию и сделала выводы. И тогда в моей голове появилась модель построения карьеры не только для HR, но и для любого сотрудника в любом отделе.

Модель «Результат — Пиар — Политика».

Для того, чтобы вы могли продвигаться вертикально по карьерной лестнице, вам необходимо в равной степени заниматься тремя важными аспектами:

Давайте разберём более детально эту модель. Мы изучаем её на курсе «HR-директор».

Её действенность я проверила не только на себе, но ещё на своих коллегах и моих студентах, которые искренне меня благодарят. Потому что с её помощью получают признание и растут в карьере и доходе.

Модель «Результат — пиар — политика» делится на другие маленькие компоненты:

Есть одно хорошее упражнение для тренировки ультраспецифичности, называется «В лифте». Представьте себе ситуацию, вы садитесь в лифт, там едет ваш генеральный директор и спрашивает, какой сейчас вы делаете проект? И у вас есть буквально одна минута, чтобы рассказать. Не просто сказать, что я сейчас тружусь над тем, как заполнить все вакансии в нашей компании. А привести ему 2−3 значимые цифры. Например, в нашей школе 85% студентов заканчивают обучение и больше 90% рекомендуют нас. Два всего лишь показателя, а они говорят о том, как хорошо мы умеем обучать HR в нашей компании.

Когда мы говорим о политике, то имеем в виду:

Если вы хотите быть директором, то вы обязательно должны уметь играть в политические игры. Это не про то, чтобы предать свои ценности, быть последней сволочью и ходить по головам. Нет, я немножечко о другом. Она нужна для того, чтобы остаться с работой. Ведь HR-директор это такая расстрельная позиция. Если ты имеешь хорошее взаимоотношение с генеральным директором, то когда его меняют, то первое, что делают — увольняют HR-а. То есть очень часто мы идем в связке. И если вы хотите остаться с работой, то вам нужно тоже уметь выстраивать правильные политические связи внутри компании.

Если вы молодой специалист, то вы можете построить карьеру. А если вы уже опытный директор, и вы уже достигли всех мыслимых и немыслимых высот в своей компании, то вы можете получать одобрение на свои интересные проекты, не только одобрение, но и бюджеты.

А теперь история из жизни.

Через 9 месяцев после того, как я начала работать в Bacardi Martini, уходит крутой исполнительный директор компании, который брал меня на работу. И я начинаю напрямую подчиняться генеральному директору-итальянцу. А для меня это был непонятный человек. Он никогда тебе не говорил напрямую, что он думает. Но ты должен был догадаться по его выражению лица, по тому, как он говорит, по языку тела, что на самом деле он думает.

Как-то я прихожу к нему и с напором говорю: «Карло, мы должны с тобой обязательно внедрить систему ежегодной оценки!» Буквально вытрясаю из него согласие. И вот он, сдавшись, не выдерживая этого напора, опускает глаза и говорит: «Ну, внедряй оценку ежегодную». Я довольна — мне разрешили, а на самом деле всем своим видом он показывал мне, что не надо делать никакой ежегодной оценки. Я со своим уставом полезла в чужой монастырь. Может, молодость, может, мой неразвитый эмоциональный интеллект. Но всё это сыграло со мной злую шутку.

И я тогда не умела так лихо вступать в коалиции, то есть мне казалось, что я предлагаю крутую вещь, её должны все поддержать. И никакой предварительной работы я ни с кем не проводила. Это потом я стала умнее. И поняла, что нужно обязательно вести работу по продаже своей идеи. Ты должен пообщаться с большим количеством людей, с серыми кардиналами, с разносчиками сплетен, с директорами. Рассказать им про свой проект, получить от них обратную связь, учесть её, где-то поработать с их сопротивлением. Чтобы к моменту, когда ты оглашаешь этот проект как новый, о нем уже знало большое количество людей. И ты уже смог его улучшить благодаря умным коллегам. Здесь очень важно не стесняться использовать чужой ум, учитывать разные точки зрения.

Ещё хочу вам сказать, что нужно знать своего руководителя не только как специалиста, профессионала, но ещё и знать его как личность. Какие у него влечения, чего он боится, какая у него самая заветная мечта, женат, не женат, сколько у него детей, чем занимаются дети, какие увлечения у детей. И вообще смотреть на своего руководителя, как на человека. Ведь очень часто нас увольняют не потому, что мы плохо работаем, потому что мы не выстроили отношения с нашим руководителем.

Молодые директора часто делают ошибку, приходя в новую компанию или получая повышение — они все силы бросают на свою команду. А политически правильно вначале выстроить отношения с руководителем, потом с коллегами, потом с командой. Я не предлагаю бросить свою команду на произвол судьбы, но вы должны много времени уделить построению взаимоотношений со всем руководителем. А для этого необходимо его знать.

Хочу предложить вам второе упражнение. Оно называется «Я знаю моего начальника». Вы должны вспомнить один его страх, например, чего он боится, и одну его заветную мечту.

Итак, вы знаете правила, вы имеете развитый эмоциональный интеллект, и вы понимаете, кто из ваших коллег какое направление в HR поддерживает.

Ещё есть одна тема, которая важна особенно для тех, кто работает в сфере управления персоналом. Это неформальные связи между сотрудниками. Попробуйте сделать упражнение «Любовники и любовницы». Вот подумайте, у ваших директоров кто есть кто: любовники, любовницы, братья, сватья, племянники? Иногда я слышу комментарии, что у нас нет таких. Но вы просто ничего не знаете. Иногда ты можешь прийти к руководителю и начать что-то рассказывать про нерадивого сотрудника, а потом выяснится, что ты наступил практически на любимую мозоль.

Теперь у вас в арсенале целых три упражнения, для тренировки важных навыков.

Подводим итоги.

А сейчас предлагаю протестировать себя. Вам необходимо поставить себе балл за каждый из девяти пунктов модели. Если у вас этот навык развит, например эмоциональный интеллект, ставьте себе 1, если он пока не развит, ставите себе 0. И таким образом у вас получится цифра от 0 до 9.

Что делать, если вы набрали менее 3 баллов? Ни в коем случае не расстраивайтесь. Мы все когда-то начинали с того, что у нас не было ничего из этих 9 аспектов. Поэтому ваша оценка сейчас — это ваша точка А. Потом вы понимаете, какая должна быть точка Б, и выстраиваете этот путь из точки А в точку Б.

В помощь вам рекомендую две книги из данной области.

По мне, так это Библия каждого HR. Она читается в одном дыхании, поскольку основана на исторических примерах. Что рекомендую я? Прочитать два правила, постараться применить их к себе и подумать, а когда в моей профессиональной жизни это происходило? Не обязательно с вами, с кем-то из ваших коллег вы это наблюдали.

Потом подумайте, а как вы можете применить это в своей жизни? Конечно, не все правила нужно обязательно применять, но вы точно должны их знать, потому что, возможно, эти правила будут применены именно к вам. И тогда вы будете знать, какое же противоядие нужно для этого.

Это тоже про политику, про то, как мир иррационален, и что необходимо делать для того, чтобы вырасти в карьере.

Несмотря на то, что кто-то говорит, зачем этой политикой заниматься, это правда жизни. Подумайте, поразмышляйте, сделайте три упражнения, почитайте книги, и, возможно, вы поменяете свое отношение к политике.

Если вам понравилась статья, ставьте лайк, пишите комментарии и подписывайтесь на наш канал. Буду благодарна, если поделитесь нашим каналом с коллегами, чтобы как можно большее количество HR узнало о нашей школе и тех статьях, которые мы регулярно размещаем для вас👇

ГЮЗЕЛЬ ГАРАЕВА | HR КОМПАС