Как компания на маркетплейсе «арендовала» операционного директора и получила превышение плана прибыли уже к 3 месяцу

5 месяцев назад к нам обратилась компания, крупный продавец джинсовой одежды на маркетплейсах, с серьезной проблемой – выручка упала с 8 миллионов до 3-х всего за 3 месяца. Много попыток вернуть обороты силами собственника на прежний уровень не привели ни к какому результату.

Всего у селлера было 2 кабинета на WB, каждый из которых показывал разные цифры – один из них имел тренд роста и хорошую рентабельность. А во втором кабинете продавался менее ликвидный товар, его оборачиваемость падала с каждым месяцем, деньги оставались заморожены в этом товаре.

И чтобы решить эту проблему, собственник искал на рынке различные инструменты. Одним из которых стало наше предложение – аудит бизнеса с последующим вовлеченным сопровождением операционным директором «в аренду» с командой, в составе: менеджера, помощника, аналитика, маркетолога и руководителя отдела продаж.

Все то, что я описал в первом абзаце статьи – собственник изначально не понимал. В его представлениях перестали работать действия, которые приносили результат в прошлом.

Начали мы аудит с того, что выявили потенциальные причины существующих проблем:

– Наличие неликвидного товара на складах,

– Неправильная работа с командой,

– Слив рекламных бюджетов на блоггеров и внутреннюю рекламу маркетплейса,

– Отсутствие контроля над основными показателями бизнеса, фокус на второстепенных метриках,

– Сложности с разделением кабинетов, так как партнеры стали вести бизнес по отдельности,

– Отсутствие стратегии компании из-за выполнения рутинных действий основателем компании.

На диаграмме Ганта разложили основные логические этапы процесса:

– Синхронизация и встречи с командой,

– Оценка текущих инструментов,

– Анализ карточек товаров,

– Выгрузка аналитики и др.

Мы даже участвовали более чем на 5 еженедельных Zoom встречах команды и руководителей, подмечали основные неформальные черты взаимодействия, суть контакта членов команды.

На этапе аудита мы выявили зону роста по работе команды. И на протяжении трех месяцев, мы увидели, что работа сотрудников выполнялась неэффективным образом – а именно в маркетинге рекламные кампании не были настроены так, как нужно.

Бюджет на рекламу выделяется, закупается трафик у блоггеров, карточки продвигаются внутри маркетплейса(в том числе на самые топовые места в выдаче), однако никакого контроля за ее эффективностью настроено не было.

Именно из-за фокуса на одном из кабинетов селлера – второй кабинет быстро терял свои позиции.

Проанализировали кабинет на историю продаж в 2023 году, посмотрели, какая динамика существует на сегодня – увидели сильное отставание, по сравнению с первым кабинетом. И быстро необходимо было принимать решение, как выбираться компании из сложившейся ситуации, так как динамика падения набирала обороты.

Чтобы вы понимали, мы сравнили два периода разных лет 22 и 23 года. В 2022 году в январе объем продаж был 13 миллионов рублей, а в следующем году стал составлять 10 миллионов. По сути, объем сократился почти на 30% за одинаковый промежуток времени(год к году).

Основной задачей на дальнейшее сотрудничество стало выровнять позицию и выйти в плюс. Следовательно, мы рассчитали стратегию, приблизительно прикинули с существующей реальностью, сделали амбициозные цели и побежали формировать закупку с учетом товаров и заказов, которые нам нужно обеспечить для того, чтобы эту стратегию выполнить.

Мы в OperationHelp доверяем только цифрам, поэтому сразу после выявления проблем стало важным определить их масштаб. Для этого мы создали инструмент: это полная операционная и финансовая аналитика. По ней работает команда, все управление происходит через цифры.

Составили план результата, который собственник хочет достичь – такой план можно ставить своему операционному директору, его задачей будет двигаться к его реализации через основные инструменты – P&L, декомпозиция и путь достижения цели, система мотивации для членов команды, создание аналитического и экономического блока, автоматизация бизнес-процессов и другие.

После выполнения аудита у собственника появляется 3 варианта развития нашего сотрудничества:

– Поиск, отбор и ввод в должность операционного директора нашими силами.

Мы описываем вакансию, выстраиваем воронку кандидатов, проводим отбор, тестирование, собеседование с hr специалистом и предоставляем 3 подходящих кандидатов собственнику, которые смогут внедрить описанные нами процессы в компанию.

Самое важное, что даже после найма специалиста мы сопровождаем компанию, отслеживаем качество его работы, делимся советами по оптимизации работы.

– Поиск с HR специалистом компании по составленному нами техническому заданию.

– Работа нашей команды и сопровождение компании со всех сторон: Маркетинг, аналитика, продажи и операционное взаимодействие внутри организации.

При этом мы понимаем важность выстроенной операционной модели, которая создавалась силами собственниками годами – ни в коем случае, не меняем ее, а наоборот, учитываем главным фактором при формировании технического задания на подбор и ввод операционного руководителя в должность, основной задачей которого, является именно достижение поставленных целей компании.

Те, кто занимается товарным бизнесом достаточно хорошо понимают боль предпринимателя по поиску, тестированию товарных позиций – чтобы деньги были правильно освоены, чтобы получили выгодные условия от поставщиков, чтобы были закуплены ликвидные размерные сетки и модели.

Одной из проблем конкретного бизнеса было требование поставщиков закупать все размерные позиции. Опер.дир с действующей командой попробовали разместить заказ только нужных нам размеров у другого поставщика – и нас не стали просить выкупить все размерные позиции, а продали только те, которые были наиболее востребованными.

Наш операционный директор с командой проработали закупочный блок, составил карту ежемесячных потребностей в товаре, с учетом текущего процента выкупа и его рыночного значения, далее наладил коммуникацию с другими действующими поставщиками по основным потребностям бизнеса.

Ранее у компании не было единых размеров – все партии были различными. Благодаря созданию стандарта размеров для Wildberries, созданию инфографики каждой карточки, с наличием соответствия размерной сетке.

До нашей работы поставщик отшивал партии с размерами на 2 сантиметра больше, чем было указано в стандарте – из-за этого портилась статистика возвратов, отзывов на маркетплейсах. Нашли выход с помощью правильного перераспределения размеров и перемерки на фулфилменте.

На маркетплейсах важно различать два показателя сумма продаж и количества заказов – два разных параметра. Процент выкупа до нашего прихода был на уровне 35%, благодаря работе с размерной сеткой, ожиданиями покупателей, мы смогли повысить его до 44%.

На основе анализа товарооборота, мы выстроили стратегию и закупили товар с учетом сезонности на 3 месяца – около 17 миллионов активов в компании на сегодняшний день в ликвидном товаре.

При работе с операционным директором «в аренду», собственник за схожие деньги получает команду из 5 человек с огромным опытом и насмотренностью, которые вовлеченно работают над результатом компании, вместо заработной платы для одного руководителя.

Исходя из задач и оборота, операционный директор ведет от 1 до 3 компаний. За счет чего, получается сохранить размер ФОТ – за рыночную плату для одного специалиста – вы получаете целую сыгранную команду.

Именно поэтому наш маркетолог взял на себя работу с блогерами по бартеру – доросли до 2-3 интеграций каждый день, с постоянным ростом заказов. Мы настроили всю операционную деятельность по продвижению, которую ведет команда – при таком подходе собственнику даже не нужно погружаться в операционный маркетинг и продажи.

Важно контролировать цифры, обращать внимание на ключевые показатели и KPI – в случае их падения, вовлекаться со специалистами. В данном кейсе, руководитель компании пользовался сразу 3 инструментами для контроля одной и той же цифры, что приводило к путанице среди сотрудников и топ-менеджмента.

Мы построили вот такой инструмент. Это полная операционная и финансовая аналитика. По ней работает команда, все через цифры – 5 дней в неделю и даже в выходные. Есть проекты, где мы ездили на ТЯК или Садовод, общаться с поставщиками.

При меньших затратах мы получаем эффективную рекламу благодаря контролю ключей, правильной настройке рекламных кампаний, адаптации под изменения маркетплейсов – все делает наша команда.

CTR можно еще увеличивать, но рекламный аналитик прислал скриншот, что в течение одной недели, мы получаем по пол миллиону заказов и тратим на это 5000 рублей. Конечно, необходимо время, чтобы все верно настроить:

У многих собственников перед стартом работы появляются вопросы, сомнения о том, что операционный директор, как консалтинговая компания, будет уделять его проекту несколько часов в день, но это совершенно не так:

– Создается чат, в котором идет работа 24/7, члены команды отвечают вечером, вовлечены показать результат.

– Внутри команды, которая заходит на проект выстроен внутренний регулярный менеджмент, распределение обязанностей, зоны ответственности.

– Адаптируем систему управления под желания собственника – предоставляем все отчеты, как на примере:

Каждую неделю операционный директор ведет докладную отчетность для собственника: что сделано и что предстоит сделать, ведем задачи и их исполняем командой.

Еще раз повторю, в команде обязательно есть:

– Аналитик,

– Руководитель отдела продаж,

– Специалист по рекламе,

– Операционный директор и его помощник.

Собственник получил целый набор специалистов, имеющих высокую насмотренность в самых разных проектах, специализацию в конкретных вопросах, направлениях бизнеса, которые работают над достижением поставленной цели – по стоимости заработной платы одного операционного директора в штате.

По той стратегии, которую мы определили после аудита, составили план реализации, фиксируем перевыполнение выполнение результатов:

Результаты позволяют собственнику заниматься приятными для него делами: стратегическое планирование, путешествия в другие страны, развитие проекта. Это позволило ему получать удовольствие от жизни за пределами бизнеса.

Делегирование операционных функций команде позволило собственнику освободиться от повседневных задач, что позволяет ему фокусироваться на стратегическом росте бизнеса.

Мы нашли возможности для увеличения доходов при анализе P&L, составили решения по улучшению работы команды и соблюдения должностных обязанностей.

В завершении покажу динамику продаж, исходя из той стратегии, которую мы написали в начале работы, после проведения аудита. Мы перевыполняем план на протяжении трех месяцев. На данный момент оборот компании 7 миллионов по сравнению с тем, когда мы только заходили – 2,5 млн.

#операционка #команда #бизнес