Отрывок из книги: Как и почему мы начали продавать франшизу Coffee Machine

Всем привет!

Меня зовут Дмитрий Лутченко, я — предприниматель из Владивостока. В этом блоге я рассказываю о том, как идет работа над книгой. Познакомиться со мной и узнать, почему я решил написать книгу, о чем она будет, можно в этом посте.

В предыдущем посте я опубликовал фрагмент из книги о том, какие ошибки мы совершили при запуске первого автокафе. А сегодня хочу показать вам фрагмент, в котором я рассказываю о том, как мы решились на запуск франшизы.

* * *

К концу 2013 года я осознал, что построил совсем не то, что планировал. Изначально я хотел запустить свой бизнес, чтобы надо мной не было начальников, которые указывают мне, что делать. В результате, работая с инвесторами, я получил несколько начальников, с которыми должен согласовывать каждый шаг, но которые хотят разного и не могут между собой договориться. Надо было оценить текущее положение дел и изменить схему работы.

С одной стороны, чем больше мы открывали автокафе, тем сложнее становилось поддерживать единые стандарты в рамках сети и внедрять какие-либо изменения. Наши партнеры пытались менять управляющих и меню. Иногда мы были вынуждены идти им навстречу и вводить специальные предложения. Они пытались влиять на наши стандарты, настаивая на закупках более дешевых и менее качественных продуктов, навязывая нам своих поставщиков. Но именно качество было ключевым элементом концепции, и нам приходилось постоянно спорить и что-то доказывать. Мы все время испытывали давление со стороны партнеров, а когда я пытался напомнить, что я — собственник бренда, мне отвечали: «Нет, это мы собственники — у нас 70 % материальных вложений».

С другой стороны, чем больше мы открывали автокафе, тем чаще на нас выходили другие предприниматели с предложениями вложиться в нас. Они сами находили мои контакты, звонили и писали, хотели открыться под именем Coffee Machine. Так что запуск франшизы стал казаться наиболее логичным вариантом развития бизнеса. Это решало многие проблемы: во франшизе есть четкое разграничение прав и обязанностей владельцев и франчайзи, интеллектуальная часть отделена от финансовой. Не нужно ни с кем спорить — все прописано в договоре. Франчайзи работают по готовой бизнес-модели и единым стандартам сети, а мы получаем роялти — процент от прибыли — после того, как объект выйдет на точку безубыточности.

Расставание с владивостокскими инвесторами

Хабаровские партнеры осуществили рейдерский захват двух автокафе в своем городе и переименовали их. Но у нас еще работали два объекта в Находке, два во Владивостоке и два в Иркутске.

История с захватом наших объектов в Хабаровске оставила неприятный осадок. Было очевидно, что наши партнеры из Владивостока не только знали о планах своих знакомых отобрать нашу часть бизнеса, но и поспособствовали этому. После утраты доверия работать вместе дальше было невозможно, надо было расставаться.

На тот момент в Находке мы работали с двумя новыми партнерами, местными предпринимателями, которые к нашим владивостокским инвесторам не имели никакого отношения и открывали объекты на собственные средства. Одно автокафе Coffee Machine работало в пригороде Находки, Екатериновке. Другое — в центре города в районе МЖК. То есть получалось, что в Находку Владимир и Тарас имущественно не вкладывались. В январе 2014 года я встретился с обоими партнерами в Находке, сказал, что мы расстаемся с владивостокскими инвесторами, и предложил работать напрямую только с нами. Оба согласились, потому что у нас сложились хорошие рабочие взаимоотношения. С этими партнерами в Находке мы работаем до сих пор, на текущий момент это один из самых прибыльных филиалов, по многим показателям даже успешнее Владивостока.

Я думаю, только благодаря этому маневру с Находкой нам удалось по-человечески расстаться с владивостокскими партнерами. Когда мы с ними встретились и сообщили о своем решении разойтись, они спросили нас: «Ребята, а что с Находкой?» Мы ответили: «А что с Находкой? Какие вопросы могут быть к Находке?» К сожалению, только после того, как мы фактически вытеснили их из части бизнеса, стал возможен диалог на равных.

В итоге они выкупили нашу долю в двух объектах во Владивостоке по рыночной цене. Мы немного уступили в стоимости доли в бренде, но не сильно, и в целом сумма сделки нас тогда полностью устроила. Оставшиеся под их управлением объекты во Владивостоке были переименованы и в течение двух лет прекратили существование.

Два объекта в Иркутске у нас появились благодаря владивостокским партнерам — автокафе в этом городе открыла их знакомая, Татьяна Голубева. К счастью, связанная с ними история не отразилась на наших деловых отношениях, мы продолжаем работать и по сей день.

Запуск франшизы и начало роста сети

Мы вышли из болезненных отношений с инвесторами с пониманием, что снова во Владивостоке у нас нет ничего кроме имени. Есть только объекты с партнерами в Находке и Иркутске и права на бренд. А для запуска франшизы нам надо было открыть несколько объектов, которые были бы исключительно нашими и больше ничьими.

В один из январских вечеров после очередных переговоров с почти уже бывшими владивостокскими инвесторами я вышел из их офиса с настроением хуже некуда. Расторжение деловых отношений было мучительным, длилось слишком долго, так что хотелось, чтобы все это побыстрее закончилось. По пути домой я заехал в супермаркет и встретил там тележурналиста Дмитрия Новикова, с которым нас незадолго до этого познакомил приятель Валентина. Партнерам Дмитрия как раз удалось получить несколько классных участков, очень подходящих для формата автокафе. Мы разговорились, он сказал, что ему нравится наш проект. И я прямо спросил, не хочет ли он в нас вложиться. Решили встретиться и обсудить возможное сотрудничество в другом, более подходящем месте.

Встречу с Дмитрием я воспринял как знак. Не знаю, почему, но с самой первой встречи мне с ним было комфортно общаться. Мы как будто сразу оказались на одной волне и говорили на одном языке. Мы встретились через пару дней. На тот момент у знакомых Дмитрия было четыре отличных участка и еще столько же должно было появиться в ближайшей перспективе. У нас состоялся очень конструктивный диалог. Дмитрий познакомил нас со своими родственниками, и мы предложили им стать нашими франчайзи. Но они не согласились, потому что не имели ни компетенций для управления объектами в сфере общепита, ни желания заниматься этим. Поэтому мы решили создать совместное предприятие с участием 50 на 50%, родственники Дмитрия обеспечивали финансовую поддержку и помощь в аренде участков. До выхода на окупаемость мы должны были отдавать 90 % прибыли. По сути, это был беспроцентный заем: отдавая прибыль, мы выкупали свою долю.

С мая 2014 года мы открыли пять автокафе Coffee Machine во Владивостоке: одно за другим с разницей в две недели. Эти объекты стали ядром компании, основой, на которой уже можно было наращивать сеть. Пять автокафе — это уже полноценный филиал в городе. Мы могли бы продавать франшизу и без этого, желающих на тот момент было достаточно. Но это было бы сложнее, и я рад, что встретил Дмитрия именно тогда и все сложилось именно так.

Первое, что мы сделали для запуска франшизы, — это договор. Шаблон договора нам предоставили патентные поверенные, регистрировавшие наш товарный знак. С этим шаблоном мы пришли к юристу, которого наняли для его доработки. Договор был пугающе огромным и очень жестким. Более 40 страниц текста, в котором было прописано все, чего нельзя делать франчайзи под страхом штрафов и санкций. Я смотрел на этот договор и думал о том, что сам бы я такое, наверное, не решился подписать. Но партнеры преподали нам хороший урок, мы стали намного жестче. В том числе прописали довольно суровые условия выхода для франчайзи: он должен был выплатить большую неустойку, снять вывески с нашим именем и изменить внешний вид павильона.

Мы понимали, что нам нужен контроль качества, но не представляли, что конкретно следует прописать в договоре. Поэтому сформулировали основные самые большие нарушения, например, несоблюдение рецептуры, санитарных норм и пр., и прописали штрафы, которые по тем временам казались космическими — 200–300 тыс. рублей за одно нарушение. Возможно, на том этапе это в каком-то плане нас спасло. За два года, что мы работали по этому договору, нам ни разу не пришлось применять штрафы, потому что из них получилась хорошая «страшилка» и никто не решился на серьезные нарушения.

Параллельно с открытием пяти автокафе во Владивостоке мы продали первую франшизу — в Хабаровск. Взяли паушальный взнос в размере 500 тыс. рублей. Это сейчас паушальные взносы тут же полностью расходятся на нужды сети, а тогда его тратить было особо не на что. Было ощущение нереальности происходящего, как будто мне заплатили деньги «за воздух».

Но эйфория длилась недолго. Мы-то думали, что красиво зайдем в Хабаровск, где всего лишь полгода назад с нами некрасиво поступили бывшие партнеры. А в результате получили самого тяжелого франчайзи в истории Coffee Machine.

Мы продали франшизу на весь Хабаровский край. Дали эксклюзивные условия, пошли на большие уступки с условием открытия десяти объектов. Франчайзи открыл восемь, и начались проблемы. Собственник обладал хорошими компетенциями в подборе участков, административном ресурсе и стройке, но не имел компетенций в сфере управления заведениями общепита и совершенно не хотел их развивать. К сожалению, у него на протяжении всего периода нашего сотрудничества была не очень качественная команда. Из-за этого хабаровский филиал постоянно отставал в плане качества продукта и сервиса, плелся в хвосте и никак не мог догнать остальные объекты сети. Мы развивались, постоянно что-то меняли и улучшали, а хабаровский франчайзи на любое улучшение отвечал сопротивлением и только повторял: «Мы устали меняться». Мы пытались объяснить, что перемены в нашем бизнесе — жизненная необходимость. Но отставание становилось все более заметным, и все закончилось тем, что мы выкупили у него объекты. За шесть лет команда франчайзи успела существенно подпортить нашу репутацию в регионе, так что нам приходится это исправлять, и это сложно.

После этого франшиза стала продаваться как горячие пирожки. Рекламу о ее продаже мы не давали. Просто разместили на действующих автокафе и упаковке объявление: «Хотите открыть свое автокафе? Позвоните по этому номеру». Звонки посыпались сразу. Сначала я сам лично отвечал на входящие запросы и встречался с потенциальными франчайзи.

Два наших владивостокских объекта были расположены недалеко от транспортной развязки. И один из потенциальных франчайзи предложил открыться прямо между ними. То есть получалось 500 м до одного автокафе, а до другого около 1 км. Это была улица, которую в народе окрестили «Проспектом красоты» — она проходит по вершине сопки, с нее открывается красивый вид на весь город, вечером там постоянно тусовки. К тому же это одна из основных связующих дорог внутри города, «родина пит-стопов», их там много. Предложение казалось очень привлекательным, но были опасения, не навредим ли мы нашим автокафе, открыв еще одно по франшизе так близко. В успехе франчайзи сомнений не было, но за свои объекты мы переживали. В итоге согласились при условии роялти 5 %. Просадка в наших автокафе была, но буквально на пару месяцев. А затем выручка выросла у всех трех объектов. То есть наше опасение не оправдалось, такое близкое расположение оказалось всем на пользу.

Следующие автокафе по франшизе начали открываться в разных частях Владивостока. В большинстве своем франчайзи становились люди, у которых были участки, и они хотели их монетизировать. Сначала почти все они сами занимались управлением. Чтобы их обучить, мы просто приглашали их на один из своих объектов, все рассказывали и показывали на месте: «Делайте примерно так же!»

Coffee Machine начала очень быстро расти в Приморском крае. За 2014 год мы открыли шесть автокафе по франшизе, за 2015 — еще одиннадцать. После этого мы стали продавать по 10–15 франшиз в год, при том что соглашались сотрудничать далеко не со всеми желающими.

Отказывали в основном тем, кто не хотел сам заниматься управлением бизнесом. Мы хотели работать с теми, кому нравился наш бренд, у кого есть огонь в глазах. Начинающие предприниматели, которые сами заработали стартовый капитал и хотят открыть свой бизнес, — это самые заряженные люди. Они готовы с головой погружаться в проект, с ними работать интереснее всего. Это было правильным решением на старте. Сейчас мы уже готовы брать на себя управление и продавать франшизу тем, у кого есть хорошие участки или свободные средства, но нет желания заниматься оперативной деятельностью.

* * *

Помимо прочего в книге я подробно рассказываю о том, как выбрать франшизу в сфере общепита, на что обратить внимание, какие есть подводные камни. Да и в целом, как выбирать франшизу в любой сфере. А сейчас хочу вас спросить: задумывались ли вы когда-нибудь о запуске своего дела через покупку франшизы? Что было для вас самым важным при выборе франшизы?

Если захотите поделиться со мной другими идеями или соображениями по поводу книги, оставляйте комментарии, подписывайтесь, читайте, высказывайте свое мнение!