Ритейл и IT: вызовы и решения в крупных проектах обсудили с директором по цифровым продуктам

Новым гостем нашего подкаста «IT-директор» стал Алексей Андреев, директор по цифровым продуктам и консультант по цифровой трансформации с более чем 20-летним опытом работы в ритейле. Алексей запускал масштабные IT-проекты и строил e-commerce платформы с нуля.

В ходе нашей беседы мы затронули ключевые аспекты цифровой трансформации и вызовы, с которыми сталкиваются компании при запуске новых продуктов в условиях ограниченных ресурсов и сжатых сроков. Самые важные и ценные мысли мы собрали для вас в этой статье, а полную видео версию интервью вы можно посмотреть на нашем канале.

Цифровая трансформация — это не просто внедрение новых технологий, это фундаментальное изменение подходов к бизнесу, которое позволяет компаниям адаптироваться к новым условиям и оставаться конкурентоспособными. Этот процесс включает не только технологические обновления, но и изменения в корпоративной культуре и рабочих процессах, что делает его сложным, но необходимым для успешного развития.

Расскажи немного про свой опыт и чем ты занимаешься?

Алексей Андреев: Добрый день, коллеги! Я уже больше 20 лет работаю в ритейле. Я работал в таких компаниях, как Progroup в России 9 лет, 7 лет в компании Leroy Merlin, и вот последние 4 года работаю в компании Л’Этуаль. Я директор по цифровым продуктам, консультант по цифровой трансформации и по построению e-com платформ, маркетплейсов. Я преподаю в бизнес-школе Мирбис на курсе MBA на треке IT, веду свой собственный канал последние 10 лет. Фокусируюсь на нишевых маркетплейсах, создал с нуля IT-часть маркетплейсов Леруа Мерлен и Л’Этуаль.

Продолжая тему запуска продуктов и управления командами в ритейле, сегодня хотелось бы обсудить большие запуски, особенно в условиях крайне ограниченных сроков. Как я понимаю, у тебя уже был опыт с такими проектами?

Алексей Андреев: Да, у меня действительно было много таких проектов, так как вся моя карьера в ритейле была связана с крупными запусками различных систем: ERP-систем, систем для магазинов, WMS-систем, e-commerce платформ и маркетплейсов. В основном эти проекты можно разделить на два типа. Первый — это классические крупные проекты в рамках больших компаний, с длительной подготовкой и сроками реализации от 9 месяцев до полутора лет.

Второй — это внутренние стартапы, где я принимал участие в создании нишевых маркетплейсов. Здесь ситуация была иной: ты практически один, и перед тобой стоит задача запустить MVP за очень короткий срок — 4, 5 или 6 месяцев — чтобы доказать, что это решение работает. Примеры таких проектов — кейсы для Leroy Merlin и Л’Этуаль.

Понимаю, что универсального рецепта, возможно, не существует, но думаю, что многие читатели всё же хотели бы узнать: есть ли какой-то пошаговый чек-лист для запуска крупных проектов?

Алексей Андреев: Ключевой момент в таких запусках — это ограниченность ресурсов. Обычно ты работаешь один или с небольшой командой, у тебя нет возможности сразу привлечь людей для работы над проектом. Времени тоже мало, поэтому приходится использовать доступные ресурсы: решения, которые уже существуют на рынке, и услуги подрядчиков. Хотя их продукт может не полностью удовлетворять все потребности, он может быть похож на то, что нужно. Ты выбираешь подходящего подрядчика, адаптируешь его решение под свои задачи, вносишь изменения с помощью внешней команды. Постепенно находишь людей, вводишь их в работу через подрядчика, чтобы они лучше поняли систему и процессы. Со временем ты начинаешь заменять внешнюю команду своей и развиваешь систему дальше, вплоть до её полного переписывания.

Каковы будут последствия, если не вытеснять подрядчика после запуска? Можно ли оставить операционную эксплуатацию на него и продолжать работать с ним на постоянной основе?

Алексей Андреев: Все зависит от внедряемой системы. Если это не критичная для компании система, можно оставить её на развитие и поддержку подрядчику — такой подход может быть вполне разумным. Однако для ключевых систем, которые составляют конкурентное преимущество компании, этот вариант не подходит. В таком случае зависимость от подрядчика становится слишком рискованной: с ним могут возникнуть проблемы, он может утратить интерес к проекту или сосредоточиться на других задачах. Если подрядчик уйдёт, а замены не будет, вместе с ним уйдут и компетенции, что приведет к остановке развития системы. Поэтому core-компетенции должны находиться внутри компании. Начать с внешних подрядчиков можно, но важно заранее определить, когда их следует заменить на собственных сотрудников.

Не стоит ли сразу на этапе запуска договориться с подрядчиком о том, что после разработки и внедрения, на этапе эксплуатации, будет происходить передача компетенций?

Это может включать обучение и совместную работу, но важно проработать этот процесс заранее, поскольку, если не запланировать это с самого начала, вводить своих сотрудников в проект будет значительно сложнее.

Алексей Андреев: Да, это верно. На этапе разработки MVP сложно что-то точно предсказать — команду можно собрать за три месяца, шесть месяцев, а иногда и за год. Однако важно сразу обсудить с подрядчиком: «Мы работаем с вами какое-то время, но затем начнём вас постепенно замещать». У меня был случай, когда сам вендор-интегратор предложил этот подход. Они сказали: «Нам интересно разработать и запустить для вас систему, но в дальнейшем мы хотели бы отойти от проекта».

А как правильно организовать процесс передачи проекта команде после запуска?

Алексей Андреев: Передача компетенций начинается уже в процессе работы с подрядчиком, и желательно ещё до запуска MVP. В моём опыте я начал формировать команду параллельно с созданием MVP силами подрядчика. Я уже понимал, какие требования будут предъявлены к специалистам и какие навыки будут необходимы. В первую очередь я всегда подбираю аналитиков, так как без них успешная разработка невозможна.

Почему ты начинаешь с аналитиков?

Алексей Андреев: Детальная аналитика — это основа успешной разработки. Любая платформа никогда не покрывает все потребности компании на 100%, всегда необходимы доработки с учётом специфики бизнес-процессов. Аналитики играют ключевую роль в этом процессе: они взаимодействуют с бизнесом, IT и смежными отделами, структурируют всю информацию и превращают её в чёткие требования для передачи подрядчику.

Какой опыт должен быть у таких аналитиков? Он должен участвовать в запуске подобных проектов?

Алексей Андреев: Да, идеально, если он уже участвовал в похожих проектах. Но главное — это умение видеть подводные камни и задавать правильные вопросы. Аналитик должен уметь докопаться до сути, и не довольствоваться ответом: «Мы всегда так делали».

А ты как-то делишь аналитиков на бизнес-аналитиков и системных аналитиков?

Алексей Андреев: Я уже давно перестал разделять аналитиков на бизнес- и системных. Для меня это просто аналитик, который способен работать как с бизнесом, так и с IT, объединяя эти два мира. Он должен уметь общаться с бизнесом, выявлять их потребности и затем переводить это на язык технических специалистов, формулируя чёткие требования. Такой аналитик должен обладать высокими коммуникативными навыками для эффективного взаимодействия с участниками процесса, а также уметь систематизировать информацию и представлять её в виде понятных требований и диаграмм.

А как ты обычно организуешь процесс передачи от внешних подрядчиков, когда уже собрал свою команду?

Алексей Андреев: После формирования команды начинается постепенное замещение. Подрядчики продолжают работать, но уже совместно с твоими сотрудниками. Я стараюсь организовать процесс так, чтобы мои разработчики и аналитики "подсаживались" в команду подрядчика, работая бок о бок с его специалистами. Это называется "подселение" — когда твои люди работают вместе с внешними командами, учатся у них и постепенно берут на себя задачи. Они проходят онбординг, как и сотрудники подрядчика, чтобы погрузиться в процессы и понять систему.

Со временем твои сотрудники начинают брать на себя всё больше задач, а внешние подрядчики — всё меньше. В какой-то момент твоя команда уже начинает играть ведущую роль, а подрядчики отходят на второй план. Обычно это происходит после запуска MVP, когда продукт уже функционирует, и наступает этап эксплуатации. В этот момент внешние сотрудники постепенно покидают проект, а твоя команда берёт на себя полную ответственность за поддержку и дальнейшее развитие системы.

Этот процесс можно описать как переход от аутсорса к аутстаффу: внешние специалисты сначала работают под твоим управлением, а затем ты постепенно заменяешь их собственными сотрудниками, пока проект полностью не переходит в руки твоей команды.

Как ты организуешь работу команды? Какие методологии используешь?

Алексей Андреев: Последние годы я работаю по гибким методологиям, преимущественно Scrum. У нас есть Scrum-команды, которые работают в двухнедельных спринтах, выполняют задачи и поставляют результаты. Однако с MVP ситуация несколько отличается, так как это крупный объём работы, и не всегда можно демонстрировать результаты каждые две недели. Тем не менее, важно, чтобы даже на этапе разработки MVP команда привыкала работать в двухнедельных спринтах. Пусть это будут технические спринты, где они разворачивают основу системы и показывают хотя бы промежуточные результаты. Главное — не нарушать ритм, чтобы команда оставалась нацеленной на регулярные поставки и привыкала к работе с бэклогом.

Кто у тебя проводит демо на спринтах?

Алексей Андреев: Обычно это делает либо продакт-менеджер, либо аналитик. Они могут чередоваться в зависимости от задачи. Важно, чтобы демо проводил человек, который хорошо знает, что происходит, и смог ответить на все вопросы.

Часто ли бывает, что аналитики сталкиваются с ситуациями, когда нужно изменить процесс внутри компании, чтобы он лучше соответствовал цифровым решениям? Как вы это решаете?

Алексей Андреев: Да, конечно. Это довольно частая ситуация. Когда ты работаешь над цифровизацией, часто приходится менять процессы внутри компании. Решается это обычно через коммуникацию с заказчиком. Иногда бывает достаточно поговорить с человеком, с которым ты работаешь напрямую, и он соглашается на изменения, если понимает, что это упростит его жизнь. Но иногда приходится выходить на уровень выше, к руководителям подразделений, чтобы донести до них необходимость изменений.

Бывают ли случаи, когда внутри отдела есть «священные коровы» — старые процессы или скрипты, которыми кто-то дорожит, и которые сложно убрать?

Алексей Андреев: Да, такие ситуации встречаются. Иногда отдел привык получать промежуточный результат и дорабатывать его вручную с помощью какого-то хитрого скрипта в Excel, и люди не хотят от этого отказываться. В таких случаях нужно «докапываться» до этих скрытых процессов и предлагать интегрировать их в новую систему, чтобы сотрудники сразу получали финальный результат, а не обрабатывали его вручную.

Мы много говорили о рабочих процессах, а теперь давай немного отвлечёмся. Чем ты занимаешься помимо работы и управления командами? Какие у тебя хобби и увлечения?

Алексей Андреев: У меня много увлечений помимо работы. Я считаю, что хобби обязательно нужны для того, чтобы отвлечься и перезагрузиться. Вообще, есть такая шутка: "Лучшая работа — это высокооплачиваемое хобби". Но если работа становится хобби или наоборот, то можно просто раствориться в ней, что, конечно, не очень хорошо для здоровья и личной жизни.

Это точно. Слышал о многих примерах, когда люди буквально "сгорали" на работе. Баланс между работой и личной жизнью очень важен.

Алексей Андреев: Абсолютно. У меня есть два профессиональных увлечения. Первое — это мой Telegram-канал, который я начал вести в прошлом году. Я пишу в нём о цифровых продуктах, e-commerce, маркетплейсах, современных архитектурах и искусственном интеллекте. Мне нравится делиться своими мыслями и опытом. Второе моё профессиональное хобби — это преподавание. Я преподаю два курса на треке MBA по IT-менеджменту в бизнес-школе Мирбис. Это "Digital Management" и "Оптимизация IT-подразделений в жёстких условиях".

Это уже следующий уровень. Преподавание — это не просто делиться опытом, а помогать другим людям развиваться.

Алексей Андреев: Да, это так. Я долго сопротивлялся, когда мой друг уговаривал меня попробовать преподавать. Но в прошлом году я всё-таки согласился, и теперь это стало частью моей жизни.

А есть ли у тебя увлечения, которые никак не связаны с работой?

Алексей Андреев: Конечно! Я люблю путешествовать, причём в активном формате, недавно был на Камчатке. Еще я мотоциклист, и у меня есть группа друзей, с которыми мы совершаем дальние поездки на мотоциклах по России. В прошлом году мы проехали 6000 километров по Кавказу.

Это здорово! Путешествия на мотоцикле дают ощущение свободы.

Алексей Андреев: Да, именно так. Когда ты садишься на мотоцикл, ты полностью отключаешься от работы. Ты не можешь думать ни о чём, кроме дороги, и это отличная возможность перезагрузиться.

Это правда. А ещё ты упомянул Камчатку. Расскажи, как прошло ваше путешествие?

Алексей Андреев: Мы с женой ездили на Камчатку прошлой осенью. Это был формат экспедиции, мы поехали на 500 километров от Петропавловска-Камчатского в район вулканов. Там не было связи, что позволило полностью отключиться от всего. Природа, вулканы, горячие источники — это было потрясающее путешествие.

Цифровая гигиена — это сейчас проблема для многих, с постоянными уведомлениями. Как ты с этим справляешься?

Алексей Андреев: Несколько лет назад я отключил все уведомления на телефоне, оставил только SMS на случай экстренных ситуаций. Это сильно уменьшило уровень стресса. Я стараюсь структурировать время и не проверяю мессенджеры часто. Это помогает не теряться в потоке информации.

Это хороший подход. Спасибо, Алексей, за интересный разговор! Думаю, наши читатели найдут много полезного в твоём опыте.

Алексей Андреев: Спасибо, до новых встреч!