Почему сотрудники не внедряют принятые решения и не выполняют распоряжения руководителя?

У многих руководителей возникает этот вопрос. Есть принятое демократическим путем решение, есть диктатура для его внедрения. Чего еще не хватает для внедрения принятого решения в жизнь?

Меня зовут Ольга Шкурихина, я дипломированный консультант по управлению, HR-менеджер, бизнес-коуч и ментор.В своём телеграмм-канале делюсь инструментами, которые помогут построить эффективную систему управления персоналом и компанией.

В этой статье расскажу о подходах к принятым решениям, которые будут иметь максимальные шансы на внедрение и воплощение в жизнь, описанными И.Адизесом.

Большинство менеджеров считает, что единственная проблема, мешающая исполнительской дисциплине внедрить принятое решение – отсутствие качественной системы контроля поручений.

Ситуация из практики:

Руководитель принял решение внедрить принятую технологическую инновацию. Вы - менеджер. Ваши подчиненные согласны на внедрение. Власть руководителя и полномочия менеджера объединились. Но у вас недостаточно технических знаний в этой области! А нужный вам специалист работает в соседнем отделе. Внедрите вы эту инновацию без сотрудничества с ним? Скорее всего, нет.

Хорошее решение на бумаге, которое никогда не будет реализовано – это нечто, умноженное на ноль. Нечто, в результате чего мы получим не больше, чем ноль.

Нет команды:

Практика управления персоналом показывает, что большинство важных задач и проблем сотрудник просто не в состоянии решить в одиночку, даже если это топ-менеджер. На первый взгляд, все, что нужно менеджеру для решения проблемы – это полномочия и у него их достаточно. Но проблема не решается. Почему? Давайте разбираться.

Что такое полномочия?

Полномочия – это легитимное право утверждать или накладывать вето на определенные решения, если точнее – это право говорить «да» или «нет». Что это значит и почему это важно?

Пример: Даже имея достаточно полномочий, менеджер может не справиться с решением задачи или проблемы. Потому что в его подразделении работает кто-то из родственников директора – «священные коровы» или кто-то из «незаменимых» сотрудников. Формально у вас есть все полномочия заставить их выполнять ваши указания, а фактически – вы ничего сделать не можете.

Таким образом любой подчиненный вам сотрудник, к которому у вас есть полномочия, может проигнорировать ваше решение и поставить под угрозу выполнение поставленной задачи. И не всегда вы можете повлиять на сотрудников с помощью финансовых или других традиционных инструментов воздействия.

Формально вы их руководитель, реально – вы находитесь в их власти, поскольку зависите от их желания или нежелания сотрудничать с вами ради достижения нужного результата. Получается, что полномочиями обладает руководитель, а вот властью – они, подчиненные.

Что такое власть?

Власть – это способность поощрять и наказывать, даже не имея на это легального права. Отказывая вам в сотрудничестве, подчиненный наказывает вас, хоть и не имеет на это никакого формального права. Нужно ли вам сотрудничество полномочий и власти для решения проблемы? Да! Но достаточно ли этого? Скорее всего, нет.

Что такое влияние?

Влияние – это возможность наказывать и поощрять без применения полномочий или власти. Фактически у вашего эксперта из соседнего отдела нет ни полномочий, ни власти по отношению к вашей проблеме, но без него задача или проблема решена не будет.

Вывод: Только при объединении полномочий, власти и влияния возможно внедрение принятых решений в жизнь. Адизес называет это CAPI (Coalesced Authority, Power, Influence) – объединение полномочий, власти и влияния.

Где искать CAPI - полномочий, власти и влияния?

CAPI может быть индивидуальным. Например: Вы работаете в одиночку в своем салоне красоты. Вам для решения собственных задач и проблем будет достаточно и полномочий, и власти, и влияния. Другими словами, вы будете обладать полнотой индивидуального CAPI.

CAPI коллективное или корпоративное. Если у отдельно взятого сотрудника компании есть индивидуальное CAPI, то он вполне может справиться с поставленной задачей или своей проблемой. Но при решении проблем организации такое встречается редко.

Как только возникает проблема, которую надо решить, первое, что определяют руководители – есть ли у нас CAPI для решения этой проблемы и, если нет, то кто нам нужен для CAPI?

Когда нам нужно решить важные нерешенные задачи и проблемы компании, то здесь необходима работа команды, то есть здесь нужно коллективное CAPI.

Собрать такую команду в большой компании со сложной иерархией очень сложно. И этому есть несколько причин:

1. Отсутствие ясности в полномочиях тех или иных сотрудников, так как зачастую полномочия в компании попросту формально не определены или не закреплены ЛНА.

2. Сложно разобраться, кто же действительно обладает фактической властью, необходимой для решения данной проблемы.

3. Сотрудники заняты текущей работой, у них есть свои начальники. У них очень мало времени, и им просто не хочется обсуждать проблемы, которые их, как им кажется, не касаются напрямую.

Пример из практики:

Задача: Нужно разработать и внедрить новую систему оплаты труда для менеджеров по продажам. Кто нужен для CAPI? Вы – руководитель отдела продаж, у вас в подчинении 12 сотрудников.

Кто обладает полномочиями?

Это может быть первое лицо в компании – генеральный директор, или коммерческий директор, или руководитель отдела продаж. Это тот, у кого есть право поставить окончательную подпись под словом «утверждаю» на этом документе. Например: мы опросили всех и пришли к выводу, что это гендиректор. Нашли мы полномочия? И да, и нет. С одной стороны, он может подписать, а с другой стороны – может ли он, и хочет ли он работать в команде над принятием и внедрением того решения. Спросите его об этом, если он скажет «нет» – у нас нет полномочий для CAPI.

Кто обладает властью?

Власть у того, в ком мы нуждаемся больше всего для реализации решения. Логично – это менеджеры по продажам, но их у нас 12. Если мы включим в команду для выработки решения их всех, этот процесс будет бесконечным.

Предположим, мы нашли полномочия и власть, мы создали команду, начали обсуждение, и через некоторое время поняли, что мы не можем выработать правильное решение, так как мы банально не знаем «Как». Команда оказалась не эффективной, так как мы не включили в команду HR-менеджера.

Предлагаю простой способ проверки результативности компании в решении своих проблем:

Топ-менеджеры выделяют 3–5 главных проблем, которые сейчас стоят перед организацией.

Определяют были эти проблемы актуальны год назад или нет. А два? А три года назад?

Если да, то проблемы носят хронический характер. И вероятность того, что без сторонней помощи руководитель компании сможет разобраться с ними в ближайший год – невелика.

Итак, большинство проблем компании, не могут быть решены одним человеком, даже очень высокопоставленным менеджером. Они могут быть решены только командой, обладающей CAPI, то есть полномочиями, властью и влиянием.

Если хотите больше узнать об эффективном управлении бизнесом и персоналом,читайте мой телеграмм-канал.