Проекты в повседневных задачах компании

Сразу же оговорюсь данная статья подойдет не всем компаниям, организациям.

Проект – свод действий, который направлен на достижения определенного результата, решающего глобальные задачи, выходящие за рамки повседневных задач компании. Это не определение из интернета, оно основано на личном опыте и создано для понимания ситуации с реализацией проектов внутри компании.

Если ваша компания номинально является маленькой фирмой или реализация проектов будет сопряжена наличием больших бюрократических процедур (особенно в бюджетной сфере, но об этом как-нибудь потом), то вам следует очень сильно подумать стоит ли вам внедрять в свою структуру процессы, связанные с реализацией проектов. Исключения могут составлять лишь компании, изначально созданные для реализации проектов, но такие компании выстраивают свою политику совершенно иным способом.

Весьма долгий дисклеймер у меня получился, несмотря на не большой объем планируемого текста.

Так все же зачем внедрять проектное управление в работу своей компании.

Все очень просто: проектное управление подойдет вам тогда, когда у вас есть проблема, которую нельзя решить обычными способами (оптимизация расходов, ускорения процессов, тотальное снижение узнаваемости компании ну и т.д.), и вам необходимо подойти к решению данной проблемы комплексно.

Или же вы ищите новые пути развития для компании.

В принципе, последний тезис также затрагивает проблемные точки в текущем положении вещей, но чаще развитие компании рассматривается отдельно от текущих процессов, поэтому как правило реализация проектов в данном ключе заканчивается успехом.

В чем минусы осуществления функционала по внедрению проектов в развитие компаний?

Тут упрусь в некоторую статистику, но по различным подсчетам процент успешного реализации проекта колеблется в диапазоне от 47 до 53, при этом чаще всего успех реализации проекта от и до без увеличения бюджетного финансирования достаточно низкий - не более 43 процентов. Именно эти два минуса внедрения проектов в текущую деятельность компании и являются самыми демотивирующими для владельцев: нельзя с точностью сказать, что проект будет реализован в полной мере, а также точно составить бюджет.

Но на своем опыте хотелось бы отменить, что успешная реализация проектов в текущую деятельность компании достигалась в 2ух из 3х случаев. В последнем, элементы проекта так или иначе помогли решить ряд проблем, которые существовали в компании. Однако, во всех случая увеличение бюджета внедрения проекта составляло не менее 30% от изначальной суммы.

Почему так происходит?

При составлении проекта аналитической командой во главе с проектным менеджером продумывается бюджет будущего проекта. Но проекты чаще всего длятся какой-то промежуток времени и при составлении его устава (один из важных элементов проекта), могут быть не учтены все переменные и сложности. Поэтому стоимость проекта со временем увеличивается. Итог увеличения стоимости проекта меньше, чем на 40% процентов- считается достаточно успешным. Избежать увеличения расходов на проект минимум на 5% практически невозможно. Но при реализации проекта, требуется постоянно считать выгоду, она может быть как перспективно-материальная, а может быть оптимизационная. Если цель оправдывает средства, то проект реализуется.

Как снизить расхождение в бюджетировании проектов на начальном этапе и на выходе?

Универсального ответа нет, но в первую очередь это аналитика и оценка целесообразности, а главное выгоды от реализации проекта, а также зачастую играет опыт и дальновидность профессионального проектного менеджера.