ТРИЗ и ТОС, что общего у теории решения изобретательских задач и теории ограничения систем?

В этой статье я хочу рассказать как связаны или не связаны между собой ТОС (Теория ограничения систем) и ТРИЗ (Теория решения изобретательских задач).

Если не знакомы с ТРИЗ, то на VC есть моя статья Что такое ТРИЗ?

В тризовской среде ходят байки о том, что ТОС разработан на основах ТРИЗ. У кого‑то даже есть убеждение, что основы ТРИЗ «украдены» из ТОС, у кого‑то наоборот, что основы ТОС взяты из ТРИЗ.

Начну с того, что оба этих предположения абсолютно не верны.

Дело в том, что ТРИЗ разрабатывался для построения теории изобретательства, и разрабатывался, как научный метод и основан на научном подходе. Его основой в первую очередь являлось выявление паттернов и шаблонов уже известных сильных изобретений. Это, главное, с чего начинался ТРИЗ.

Ниже я рассмотрю основы ТОС и проведу параллели между инструментами этих методов.

ТОС — теория ограничений систем, была изначально разработана Элияху Голдраттом, для бизнеса и никакого отношения к технике не имел.

Создатель ТОС хоть и получил степень бакалавра по физике, а потом докторскую степень, в начале восьмидесятых годов работал в компании, которая производила софт для автоматизации производственных процессов. Его компания постоянно работала с клиентами, которые занимались производственными процессами.

Голдратт заметил, что многие компании работают не эффективно. Он поставил себе задачу — выяснить, почему это происходит.

Первое, с чего он начал, это анализ производственных циклов на предприятии. И пришёл к выводу, что любое производство может расти бесконечно, если не будет ограничений или, так называемых «бутылочных горлышек».

Допустим, у нас есть предприятие по выпуску сока. И оно может производить сто литров сока в день. Но при этом коробок для сока оно может производить или получать откуда‑то всего пятьдесят. А крышечек для коробок, всего двадцать. Итого понятно, что по факту, предприятие сможет выпустить всего двадцать литровых коробок сока. Это и есть ограничение или «бутылочное горлышко».

В ТРИЗ мы бы назвали это противоречием и обозначили его, как — предприятие может выпустить сто литров сока, но упаковать и приготовить к продаже, всего двадцать. И стали бы его решать при помощи инструментов ТРИЗ.

В этом схожесть методов — найти противоречие или ограничение и начать его решать.

Так же как и ТРИЗ, ТОС работает постепенно. Люди, прибегающие к тому или к тому методу, на первых этапах часто сами не понимают, где у них ограничения или противоречия. ТРИЗ работает над этой проблемой системно, перестраивая мышление так, чтобы бороться с эффектом психологической инерции. Так мы учимся искать новые, ещё никем не применяемые ответы на задачи.

Но и ТОС много работает с мышлением.

В своей первой книге «Цель», выпущенной в 1984 году, Голдратт ввёл такое бизнес‑понятие, как мыслительный процесс. Он утверждал, что менеджмент предприятия, должен мыслить. А не просто выполнять план или задачу, уже проверенными методами. И это было революционным прорывом. Только задумайтесь, до этого никто не говорил, что менеджмент, должен мыслить, а не просто выполнять какую‑то функцию!

В ТРИЗ мы идём к поиску сильных решений через определённые алгоритмы, применяя чётко выверенные инструменты. И переходим от уровня к уровню, решая сначала первостепенные задачи, мешающие бизнесу расти, а после занимаемся анализом дальнейших перспектив.

И в ТОС есть определённый алгоритм действий:

Шаг 1: Найти ограничение

Шаг 2: Решить, как максимально использовать ограничение

Шаг 3: Управлять через ограничение

Шаг 4: Расширить ограничение

Шаг 5: Вернуться к первому шагу

И на каждом шаге применяются свои инструменты, так же как в ТРИЗ применяются свои инструменты на каждом уровне. Это тоже делает оба метода похожими.

Первая книга Голдратта была издана в 1984 году, так же как и первая книга Альтшуллера изданная за рубежом, была выпущена в 1984 году. Можно сказать, что на английском языке, два фундаментальных, предлагающие новые концепции, труда появились в один только одно и то же время.

Но их никто не сравнивал, потому что ТОС была направлена на повышение эффективности производства с бизнес точки зрения, а работа Альтшуллера, была направлена на совершенствование методики изобретательства. Поэтому говорить о том, что‑то кто‑то у кого‑то что‑то «украл», в корне неверно.

Но у методов есть действительно очень перекликающиеся инструменты.

Например, Причинно‑конфликтный анализ — метод выявления противоречий. Этот инструмент, разработанный Валерием Сушковым, появился гораздо позже, чем Альтшуллер создал ТРИЗ. В то время, когда появился непосредственно ТРИЗ для бизнеса. И способ его работы во многом копирует способ работы инструмента ТОС — Дерево текущей реальности.

И хотя ТОС в основном не занимается выявлением противоречий, суть инструмента Дерево текущей реальности сводится к тому, что на своей вершине описывает нежелательные явления, а затем с помощью причинно‑следственных цепочек, выявляет корневую причину этого явления. Это очень похоже на то, как мы находим корневое противоречие через ТРИЗ.

Но и сам метод ПСА — причинно‑следственных цепочек, не является инновацией Голдратта. Этот метод был разработан и применялся ещё более шестидесяти лет назад в Американской оборонной промышленности. Изначально он применялся для анализа причин различных конфликтов.

В ТОС есть ещё такое понятие — Грозовая туча, оно описывает конфликт. И если посмотреть на диаграммы ТРИЗ описывающие конфликт, они также будут практически идентичны.

Интересно, что понятие Грозовая туча появилось в ТОС в середине девяностых годов, и диаграмма этого понятия была сделана специалистом ТОС, который к тому времени заинтересовался ТРИЗ.

И взаимопроникновение двух методов ТОС и ТРИЗ на Западе, а именно, в Америке, началось как раз примерно в середине девяностых годов прошлого века. Тогда ТОС уже была признанной методологией, а к методу Альтшуллера интерес только начинался.

Тогда тризовцы узнали про ТОС, тосовцы про ТРИЗ и началось активное взаимодействие: изучение, публикации в журналах и внедрение ТРИЗ в ТОС и наоборот, в компаниях и концернах.

Но и в России частный бизнес в это время набирал обороты, масштабировался и требовал новых, решений производственных и управленческих задач. И наравне с другими методологиями для бизнеса, оба метода — ТРИЗ и ТОС пришли к нам в страну. ТРИЗ при этом, можно сказать, «вернулся на Родину», переживая свой очередной виток перерождения — зародился бизнес‑ТРИЗ.

Почему я считаю, что ТРИЗ и ТОС должны, как минимум дополнять друг друга.

Дело в том, что когда организуется любой бизнес, продажи или выпуск какой‑то продукции, в нём изначально прописываются и строятся все бизнес‑процессы. Но подавляющее большинство проблем, почти всегда возникает за пределами этих бизнес‑процессов. Поэтому компании, никогда не закладывают отдельного времени, на то, чтобы их решать.

Такой подход приводит к тому, что проблемы остаются нерешёнными, не то что годами, но и целыми десятилетиями. И все меры по их разрешению, ограничиваются короткими брейнштормами.

Да, такой подход может разрешить большинство поверхностных задач. Но всегда остаётся процентов двадцать задач посложнее, и обычно краткий анализ по бизнес‑ТРИЗ показывает, что именно эти сложные задачи и тормозят рост всего бизнеса.

Точка пересечения ТРИЗ и ТОС — это то, что ТРИЗ всегда фокусируется на решении проблем. А ТОС фокусируется на анализе ограничений. И два этих подхода очень хорошо комбинируются между собой.

Для решения большинства мелких проблем не нужно изобретательства. И их можно решить как с помощью ТОС, так и с помощью любой другой методологии. Но там, где проблемы выходят в категорию неразрешимых, помогает только бизнес‑ТРИЗ. Его уникальность в том, что метод находит решение именно нестандартной проблемы, нестандартными методами.

И компания, внедряя бизнес‑ТРИЗ, изначально закладывает себе время на решение проблем. Метод разрешает огромное противоречие, когда проблем много, но решать их, нет времени.

Решая проблемы своевременно, сотрудники перестают быть сверхзагруженными. Это новая философия — применять современные инструменты, для того чтобы работать так, чтобы оставалось много времени на жизнь. А не работать так, чтобы не видеть ничего, кроме работы, и постоянно быть в режиме выгорания.

Да, изменить всю философию компании за один день невозможно. Скорее всего, при таком быстром внедрении, рухнет весь фундамент бизнеса.

Но внедряя у себя своеобразные «островки инноваций» — обученную бизнес‑ТРИЗ или в связке с ним ТОС, группу людей, компания даёт себе шанс на новый виток. На свежий, незашоренный взгляд на рынок, который неизбежно приведёт к росту прибыли бизнеса.

Изучайте ТОС и бизнес‑ТРИЗ, развивая правильное мышление!

Чтобы узнать больше про корпоративный курс бизнес-ТРИЗ, пишите мне в телеграм @Aleksei_Blagikh или по емаил blagih@gmail.com

Про ТРИЗ в статье на VC: Что такое ТРИЗ?

Telegram‑канал бизнес‑ТРИЗ: https://t.me/trizbiz

Источник: https://blagih.ru/

Благодарю за доверие,

Алексей Благих