Как сделать проактивный ИТ-департамент?

Часто цифровизация компании начинается с намерений повысить эффективность ИТ-системы, а заканчивается на категорическом требовании ИТ-департамента предоставить чёткое ТЗ и план работ. В результате бизнес сделать эти документы не может, а ИТ либо не имеет мотивации, либо не располагает представлениями о финансовой составляющей и задачах бизнеса. Почему так происходит и как сделать так, чтобы ИТ-департамент владел ИТ-экспертизой, мыслил как бизнес, а затем предлагал эффективные цифровые решения и пойдет речь в этой теме.

Одним из главных камней преткновения для большинства компаний является отсутствие грамотно налаженного диалога между бизнес-структурами и ИТ департаментом. Зачастую, подразделения ИТ существуют обособленно от решения глобальных задач бизнеса, а бизнес относится к ИТ как к простой техподдержке, что создает целый ряд проблем и приводит к цифровому отставанию и деградации всей информационной системы компании.

Главная проблема коммуникации обычно сводятся к отсутствию человека, который мог бы «говорить на двух языках» и умел донести задачи бизнеса до ИТ-команды и потребности, а главное – перспективные возможности ИТ-системы до руководства.

Непонимание бизнесом перспектив цифрового развития как возможности повышения эффективности работы и роста доходов – одна из сложнейших задач, которую должен решить руководитель ИТ департамента. Только увидев конкретные цифры и осознав точки роста оборотов за счет внедрения цифровых систем, руководство будет охотно идти на конструктивный диалог и понимать, что вложение средств в команду и инфраструктуру способно принести средства.

Простой пример из практики: аудит текущего состояния ИТ департамента и его проектов, создание перспективной стратегии, а главное – донесение ее полезности и до руководства, и до команды позволили мне при работе в компании «Спортмастер» продвинуть, реализовать с нуля и внедрить за 8 месяцев систему, которая принесла +10% к обороту компании только за счет автоматизации и еще не менее 20% за счет активных действий маркетологов с использованием нового инструмента.

Однако, вопрос цифровизации – это не только налаженное и взаимовыгодное взаимодействие. Отсутствие мотивации команды – еще одна большая проблема, которая способна застопорить любые планы развития. Причин отсутствия активности сотрудников ИТ подразделения может быть множество. Среди них и невозможность «донести» и «продать» новые идеи до руководства, и нежелание тратить время на внедрение новых проектов пока все как-то работает, и отсутствие понимания общих задач бизнеса и точек роста, которые можно активизировать новыми разработками, и, конечно, неправильная ролевая модель и низкие компетенции команды.

В своем Телеграм канале я подробно рассказывал об этом

Всегда любую работу стоит начинать с аудита. Только понимание реальной обстановки, анализ перспективности текущих и запланированных задач, а также оценка профессиональной компетенции команды позволят сформировать проактивный ИТ департамент. Однако не стоит останавливаться только на подразделении, необходимо изучить сам бизнес, его главные составляющие, чтобы увидеть боли и точки роста.

Результатом всестороннего анализа должны стать качественные изменения департамента ИТ и новая стратегия работы с кадрами. Важной задачей является создание живого коллектива неравнодушных специалистов, нацеленных на командное решение задачи и достижение поставленных целей. Что в свою очередь приводит нас к вопросу разработки системы отслеживания и планирования числовых показателей эффективности (качества) работ как отдельных сотрудников, так и подразделений (при чем не только в ИТ департаменте, но и в целом по компании). Кроме того, стоит понимать, что декларировать курс на эффективность и проактивность – пустая трата времени. Необходимо создать правильную атмосферу в коллективе, подкрепив ее мотивацией, направленной в том числе на саморазвитие и профессиональный рост, которые должна обеспечить сама новая структура ИТ департамента, ее ценности и отношение к работникам.

Конечно, решить проблемы коммуникации, выявить точки роста и мотивировать команду – далеко не все задачи, которые придется решить на пути к созданию проактивного ИТ департамента. Важнейшей составляющей работы станет этап, по сложности схожий с задачей убить дракона, - планирование и согласование бюджета на ИТ, желательно в горизонте до трех лет. На этом этапе подход к финансовому планированию имеют важнейшую роль. Будучи ИТ директором BRINEX, мне удалось выстроить систему, при которой каждый потраченный рубль на ДИТ был целевым еще на этапе планирования, а затем четко совпал с фактической отчетностью разного уровня за счет внедрения предварительной аналитической оценки задачи. Это позволило точнее прогнозировать расходы на автоматизацию и управлять приоритетами, что в итоге привело к уменьшению «мусорных» (не давших результатов) затрат практически до нуля с исходных оценочных 30-50%. Если грамотно сверстанный бюджет подкрепить аналитикой и показать бизнесу возможный рост эффективности всей компании за счет автоматизации и цифровизации, можно получить полную поддержку даже скептически настроенного руководства.

Результатом работы по созданию проактивного ИТ департамента и повышения эффективности ИТ системы должно стать создание целого ряда документов: описания целевого состояния автоматизации, списка проектов для достижения этого целевого состояния, дорожной карты реализации перехода к новой стратегии, ИТ бюджета на ближайшие 1-3 года, новой оргструктуры ДИТ со схемой KPI, а также схемы коммуникации департамента с бизнес-подразделениями и, конечно, четкой схемы принятия решений. Внедрение и исполнение всех этих положений вкупе с постоянной работой над усовершенствованием команд ИТ департамента не может не привести в качественным изменениям всей информационной системы.