В чем главный стопор в развитии бизнеса?

Думаю, тема, которую хочу поднять сегодня, интересна и знакома многим. Давайте поговорим о том, почему руководство само ограничивает развитие собственного бизнеса?

Я сталкивался с этим явлением неоднократно в своей карьере. На словах и глубоко внутри собственники конечно хотят роста своего бизнеса и выхода на новый уровень и честно это декларируют. Но дальше намерений и желаний дело не идет.

Причина здесь, на мой взгляд, очень проста. Чтобы выйти на новый уровень, нужно создать устойчивую управленческую структуру и начать системно управлять процессами, а это требует существенных финансовых вложений, но эти инвестиции окупаются неочевидно. Наглядно доказать, что вложение 10% оборота в управленческую структуру даст +50% оборота через год сложно. К сожалению, в прогнозы, даже обоснованные опытом и статистикой наш бизнес не склонен верить, а без этих инвестиций возможности двигаться дальше у компании нет.

Почему так происходит? Дело в том, что большинство собственников не готовы изменить свой подход к контролю. Они завязают в микроменеджменте и соглашаются только на те проекты, которые дают прибыль быстро, результат которых виден в ближайшей перспективе.

Тотальный контроль и малые периоды планирования – самые жесткие рамки для бизнеса, но здесь все просто и понятно, а риски сведены к минимуму. Иллюзорные возможности масштабирования в представлении большинства собственников не стоят тех вложений, которые нужны для реального развития. Смотреть на дальнюю перспективу большинство из руководителей не хотят или попросту не умеют. Именно поэтому большинство компаний консервируются на определенном объеме – на том, где собственник еще может все контролировать сам.

К сожалению, опыт показывает, что со временем подобный бизнес попросту сжимается и вытесняется с рынка более решительными игроками, теми, кто не боится создания полноценной системы управления. В моем опыте были такие компании. В одной из них собственник ограничил бизнес 100 магазинами, которые он смог полностью контролировать вместо перспективного расширения до 1000, так как управлять лично ими не смог, а делегировать управление системе не решился. Другой опыт показал, что отказ от вложений средств в цифровую платформу привел к потере лидирующих позиций в сегменте в тот момент, когда на рынке появились игроки с более современным подходом.

Все это говорит нам об одном: важно убедиться, что собственник готов меняться, подстраиваться под модель развития бизнеса, под новую систему управления. В противном случае сотрудничество окажется тратой времени и ресурсов и выльется в негативный опыт для всех сторон.